HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Критерии эффективности и рабочие показатели. Насколько эффективно мы измеряем быстрое создание инноваций и в какой мере предоставляем сотрудникам обратную связь относительно продемонстрированных ими успехов в этой области?
Вознаграждение. В какой степени получаемое сотрудниками вознаграждение связано с их показателями в области быстрого создания инноваций?
Внешние связи. В какой мере мы используем «голос» клиентов и акционеров для коммуникации важности быстрой
Внутренняя коммуникация. В какой мере наши внутренние коммуникации (информационные вестники, обращения высшего руководства, внутренние системы) используются для коммуникации важности быстрой инновации?
Информационные системы. В какой мере информационные системы в компании нацелены на обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы быстро создавать инновации?
Организационная структура. В какой мере организационная структура компании способствует быстрой инновации?
Организация рабочих процессов. В какой мере организация рабочих процессов способствует быстрой инновации?
Физические условия труда. В какой мере организация рабочего пространства способствует быстрой инновации?
Лидерство. В какой мере руководители компании являются достойными ролевыми моделями в том, что касается быстрого развития инноваций?
Шкала оценки из трех баллов в третьей колонке имеет следующую интерпретацию:
1 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела небольшое значение или вообще не имела никакого значения;
2 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела среднее значение;
3 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела большое значение.
Перемножив значения из второй и третьей колонки, вы получите представление о том, какие именно практики могут оказаться наиболее эффективными. К примеру, если какая-то HR-практика нуждается в серьезном «ремонте», и при этом в каждой из колонок она набрала по 3 балла, то есть ее конечный индекс равен девяти, это означает, что она, если ее привести в порядок, может дать очень большой эффект. Остальные практики будут располагаться ниже по значению вплоть до единицы.
Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо проделать следующее.
1. Объясните участникам используемую шкалу и разберите конкретный пример.
2. Разбейте участников на группы и каждой группе дайте для работы одну организационную возможность.
3. Обсудите в группах, что сейчас делает компания в каждой из перечисленных в примере 7.8 практик и придите к соглашению относительно значений каждой из них, проставив соответствующие баллы во второй и третьей колонках.
4. На пленарной сессии представьте результаты работы каждой из групп
5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными HR-практиками. Обсудите, какие действия следует предпринять, чтобы создать искомую организационную возможность.
6. Представьте результаты работы в группах на пленарном заседании и подготовьте таблицу необходимых изменений по каждой HR-практике, как это показано в примере 7.9.
Пример 7.9. Список необходимых улучшений в выбранных HR-практиках
Компания Motorola выбрала 5 HR-практик, над которыми следовало поработать, чтобы обеспечить создание желаемой корпоративной культуры. Это:
развитие лидерства;
организация рабочих процессов и организационная структура компании;
управление результатами работы (критерии оценки и вознаграждение);
продвижение по службе;
сверка соответствия внешним реалиям рынка.
В настоящее время в компании идет интенсивная работа по созданию и внедрению этих практик.
Шаг 6: Разработка Плана действий
На этой стадии План действий достаточно прост. В дальнейшем он будет детализироваться по мере того, как участники сессии приступят к его осуществлению. Однако за последние два или три часа работы сессии вы должны создать тот скелет, который в дальнейшем будет обрастать «мясом».
Вот основные вопросы, на которые вы должны ответить.
Что мы будем делать?
Кто возьмет на себя руководство?
Кого еще следует вовлечь?
Когда должны быть готовы промежуточные отчеты?
Кто дает окончательное «добро»?
Участники в полном составе могут перейти от определения критичных
HR-практик к обсуждению того, как они будут их развивать. Ответ на
этот вопрос – в следующих практических шагах.
1. Придите к единодушному решению работать над выбранными HR-практиками.
2. Определите, кто будет управлять поцессом превращения общей задачи в конкретные практики и политики. Это может быть кто-то из HR-команды или из линейных менеджеров.
3. Подумайте, кого еще нужно подключить к процессу разработки детального плана. Вам нужны люди с определенными техническими знаниями, разбирающиеся в бизнес-аспектах работы компании, готовые с энтузиазмом заняться этой работой и обладающие достаточным авторитетом, чтобы провести достигнутые решения в жизнь.