HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
2. Определите наиболее важные тенденции (три-четыре), ключевые для успеха компании (никакая организационная культура не способна одновременно решать 15–20 задач.) Поскольку «лучшее – враг хорошего», на этой стадии работы очень важно не уйти от стратегического фокуса.
3. Распределите между выбранными тенденциями 100 баллов в зависимости от их значения для внешних угроз или рыночных возможностей компании, иначе вам будет трудно определить, какие тенденции более важны, а какие – менее.
4. Обсудите полученные в группах результаты на пленарном заседании.
Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей
Несмотря на то что обычно в бизнес-стратегии компании дается определение источников ее конкурентного преимущества, на стратегической HR-сессии следует хотя бы кратко остановиться на этом вопросе. Участники должны рассмотреть существующие источники конкурентного преимущества и понять, действительно ли они используются компанией.
Пример 7.2. Motorola – Рабочая тетрадь для шага 2: тенденции бизнес-среды
Источники конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество может быть получено в следующих 12 областях.
Инновации. Стремитесь лидировать в разработке новых продуктов и услуг или совершенствовании существующих процессов, или выявлении новых рынков и ниш (как, например, 3М, Intel).
Своевременная поставка. Будьте лучшими поставщиками товаров клиентам (как, например, FedEx, компании-поставщики сети Wal-Mart).
Удобство. Старайтесь обеспечивать все удобства для клиентов (как, например, McDonalds, Amazon.com).
Первенство на рынке. Выводите на рынок новые, модифицированные товары и услуги или товары в новой упаковке раньше других.
Качество. Предлагайте товары и услуги, наиболее удовлетворяющие потребности клиентов (как, например, Toyota, Motorola).
Стоимость. Предлагайте самые дешевые товары и услуги (как, например, Wal-Mart, Southwest Airlines).
Взаимоотношения. Поддерживайте максимально тесные и дружеские отношения с клиентами, для которых это важно (как, например, Private Banking at United bank of Switzerland, Disney).
Слияния, поглощения и альянсы. Будьте лучшими в определении, заключении и интегрировании подобных сделок (как, например, Cisco, Vodafone).
Синергия. Будьте лучшими в налаживании обмена знаниями и опытом между разрозненными бизнес-единицами (как,
Брендинг. Создайте наиболее сильный образ своей компании в умах потребителей (как, например, Coca-Cola, Intel).
Коммуникация. Доминируйте в каналах коммуникации, таким образом блокируя конкурентов, (как, например, Unilever, Kellogg).
Обслуживание. Предоставляйте сервисную поддержку потребителям до, во время и после продажи. (как, например, Marriott, Virgin Atlantic Airways).
Кроме того, очень важно выявить самые приоритетные источники конкурентного преимущества, и измерить их. Это важно по следующим причинам (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Примеры критериев (показателей) конкурентного преимущества
Точное знание того, что означают такие понятия, как качество себестоимость и т. п., выраженные в цифрах.
Точное знание того, каково существующее положение компании и что именно необходимо для его улучшения.
Умение измерить эффективность HR.
Партнерство и взаимная договоренность (контракт) между HR и руководством компании. В обмен на те инвестиции, которые руководство делает в HR, HR обязуется предпринять согласованные меры в целях наращивания конкурентного преимущества.
Возможность составить перечень показателей конкурентного преимущества.
Хотя такие показатели, как прибыльность, доля рынка и количество повторных обращений клиентов являются, безусловно, важными, на этой стадии процесса они не слишком помогут.
Задача этого этапа – выбрать именно те источники конкурентного преимущества, которые могут дать максимальный эффект в тех конкретных бизнес-условиях, которые описали рабочие группы и участники пленарной сессии в Шаге 2. Дайте рабочим группам задание выявить источники конкурентного преимущества, которые компания должна иметь, при этом ни в коем случае не ограничиваясь лишь теми, которые есть у компании в данный момент.
Последовательность шагов при этом следующая.
1. Выявите 4–5 источников конкурентного преимущества, которые необходимы компании, чтобы быть более успешной.
2. Распределите 100 баллов между основными источниками в соответствии со степенью их важности на ваш взгляд. Ни одна позиция не должна получить равный балл с другой.
3. Обсудите на пленарной сессии результаты работы в группах и выберите те источники, которые следует использовать. Пример
7.3 предлагает порядок работы на этом этапе.
4. Вновь разбейте участников на рабочие группы и дайте каждой группе один источник для работы.