Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?
Шрифт:
Успешно функционирующие группы могут сообща разработать правила эффективной совместной работы. Но лучше, чтобы в группе был лидер, который обеспечивает порядок на собрании и его эффективность. Что еще важнее, поощряя дух взаимного доверия и уважения, он может помочь команде менеджмента коллективно принимать эффективные решения.
Что отличает лидера команды, как его найти и можно ли научить человека быть лидером? Ответы на эти вопросы дает следующая глава.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Hutchins, Robert Maynard: “Seeking the Civilization of Dialogue,” Goethe Bicentennial Convocation (1949).
2. Подробнее об этом см. в работе Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (New York: Prentice Hall, 1999).
Правильные
и ценностей
ПРОБЛЕМА: какой тип людей нужен для успеха взаимодополняющей команды; какие взгляды должны их объединять?
Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером.
Давайте более внимательно рассмотрим его роль. Должен ли лидер по характеру резко отличаться от остальных членов команды? Полагаю, что нет. Все хорошие менеджеры должны вызывать и оказывать доверие и уважение, а если они на это не способны, им не место во взаимодополняющей команде.
Мы уже говорили, что доверие возникает там, где люди убеждены, что, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте, они выиграют в долгосрочной перспективе. Уважение появляется там, где конфликты воспринимаются не как проблемы, а как возможность учиться.
Но как заставить разных людей эффективно общаться и объединяться для принятия важных решений? Это задача лидера. Следовательно, это не просто человек, который отлично справляется с отдельными управленческими функциями. Лидер получает энергетическую подпитку в ходе принятия совместных решений — в процессе, который столь же немыслим без конфликтов, как лук без запаха, — и делится этим опытом с другими. Что не менее важно, он способен создать благоприятную атмосферу, систему единых взглядов и ценностей, которая побуждает людей работать вместе и не дает возможности никому стать незаменимым. Такая способность, которую я называю способностью к интеграции, позволяет заменить механистическое самосознание организации на органическое и превратить индивидуальное предпринимательство в групповое.
Таким образом, чтобы выявить в организации лидера или тех, чей потенциал позволяет им стать, мы должны обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к характеру человека, нежели к его стилю.
Нередко мы замечаем хорошее, только утратив его. Вы не цените любовь, пока вас любят, и не дорожите здоровьем, пока не заболеете. Вы не понимаете ценность демократии, пока в стране не воцарится диктатура.
Хорошего лидера тоже можно оценить по тому, что происходит — или не происходит — в его отсутствие. Именно тогда персонал замечает: несмотря на то что в данный момент лидер находится в отлучке, все идет так, словно он рядом. Ральф Эблон сказал: «Хороший менеджер создает такие условия, в которых, по всей вероятности, будут происходить наиболее желательные вещи».
Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» По моим представлениям, взаимодополняющая команда подобна руке, пальцы которой имеют разную длину и разные возможности, причем лидер — это большой палец. Почему? Большой палец расположен так, что может «работать» в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу, — и это позволяет руке делать свое дело. Если вы лишитесь большого пальца, хирургу придется взять один из здоровых пальцев и переделать его в большой палец, чтобы рука вновь могла нормально функционировать.
Быть
Хорошему менеджеру не обязательно быть непревзойденным интегратором, или большим пальцем. Но лидеру без этого не обойтись. Различие между хорошим менеджментом и более высоким уровнем управления, лидерством, состоит в том, что лидер отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых — интеграция. Без этой способности лидера, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука, не может быть совместной работы.
Разумеется, все члены команды должны иметь определенные лидерские качества — хотя бы в минимальном объеме, который необходим, чтобы обеспечить интеграцию в подразделении или на собрании и не допустить, чтобы конфликт разрушил хрупкое согласие.
Есть три основные модели лидерства. Первая — это (PaeI). Такого лидера я называю лидером, меняющим уровень, а иногда — тренером Малой лиги. Далее идет (pAeI) — Воодушевляющий администратор и, наконец, (paEI) — Государственный деятель. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей миссии организации в целом.
Я считаю, что лидерство похоже на эстафету. Прошу заметить, что я имею в виду не марафонский забег, который отличается от нее, как день от ночи. Эстафета требует слаженной работы команды, а марафонскую дистанцию преодолевают в одиночку.
Вот еще одно удачное сравнение. Хорошие лидеры похожи на родителей, присматривающих по очереди за детьми, которые благодаря этому с малых лет учатся адаптироваться к разным моделям власти.
Методология Адизеса не предполагает голосования. При этом предложения членов команды не отклоняются в одностороннем порядке (если подобное и происходит, наложить вето может лишь высшее руководство компании). Команда обсуждает проблему, пока не придет к консенсусу, — подчеркиваю, к консенсусу, а не к компромиссу. Исключение из этого правила возможно лишь в условиях дефицита времени, когда лидер принимает временное решение, которое позднее будет проанализировано и, возможно, пересмотрено.
Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент времени, зависит от ряда переменных, в том числе от этапа жизненного цикла организации [1], от стилей других членов команды и от характера выполняемых задач. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в зависимости от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию.
Какие качества мы должны искать, зная, что идеального менеджера, описанного в учебниках по менеджменту, не существует?
Хороший член взаимодополняющей команды лидеров считает себя слугой. Его дело — служить организации, чтобы ее персонал мог выполнять свою работу. Лидер создает условия, которые позволяют людям блеснуть.
Хороший лидер считает, что его люди делают все возможное. К. Х. Блан-шар сказал: «Не надо ловить людей на ошибках. Уделяйте больше внимания их успехам. Заботьтесь о позитивной мотивации» [2]. Если кто-то работает не в полную силу, лидер почувствует это, выяснит, что сдерживает потенциал такого сотрудника, и поможет ему стать лучше. Если окажется, что это невозможно, лидер найдет для него другое место работы, которое лучше отвечает его стилю и возможностям. И со временем с помощью лидера такому человеку тоже удастся в чем-то себя проявить.