Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует?
Шрифт:
Лидер должен оказывать и вызывать доверие и уважение; его задача — создать условия, в которых конфликт служит средством обучения и носит конструктивный, а не деструктивный характер. Для этого лидер должен быть хорошим (I) и уметь объединять своих сторонников.
И наконец, он должен быть терпеливым и толерантным в конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей. Лидер должен уметь обуздать конфликт, и этот процесс требует от него огромных усилий. Для меня хороший менеджмент — это не знание финансовой теории, не умение разбираться в финансовых отчетах и не навыки
Я часто шучу, что хорошего лидера можно узнать по шрамам на языке — ведь ему частенько приходится прикусывать язык. Он должен знать, что сказать, не говорить лишнего и не раздражаться из-за невозможности высказать свои вполне уместные соображения.
Задумайтесь о браке. Крепкий семейный союз позволяет детям вырасти здоровыми и полноценными людьми. Но какой брак считается хорошим?
В благополучной семье супруги придерживаются взаимодополняющих стилей. В доме царит атмосфера взаимного доверия и уважения, и неизбежные конфликты не носят деструктивного характера.
Каждый из супругов доверяет партнеру и уважает его. В семье существует четкая структура распределения домашних обязанностей. Каждый знает, что должен делать он, а что — партнер.
Достаточно ли этого? Нет. Почему? Вернемся на шаг назад. Что если супруги воспринимают брак по-разному? Один считает его открытым союзом, допускающим сексуальные связи на стороне, а другой — сторонник традиционных моногамных супружеских отношений. Это два взаимоисключающих подхода к браку. Что будет с таким союзом?
Ответ прост. Из него ничего не выйдет.
Чтобы команда работала сообща, ее члены должны иметь единые взгляды и ценности.
(Следует отметить, что единых взглядов и ценностей для успеха недостаточно. Многие компании, которые начали именно с этого, например Body Shop, в конечном счете разорялись, поскольку им недоставало правильной структуры и правильного процесса. Чтобы добиться успеха, нужны все четыре составляющие — структура, процесс, люди и единые взгляды и ценности.)
Ценности — это то, во что мы верим.
Взгляды — это представление о желаемом с учетом ожидаемого: куда мы намерены двигаться, принимая во внимание текущие реалии, и как далеко рассчитываем добраться за время, которым располагаем? Первый пункт этого конструкта (желание) — сфера компетенции (E), а второй (разумные ожидания) — епархия (A).
Как сформировать взгляды и определить ценности компании?
Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого используются руководства с детальным описанием методологии, продолжается около шести дней.
Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.
Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особенности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.
Таким образом, нужно
Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому взгляду, или точке зрения (P). Вы — это то, что вы делаете для других людей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы делаете для других.
Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (Р)-фун-кции. Организация — это то, что она делает для других.
А значит, нужно уяснить следующее:
Кто наши клиенты и чего они хотят?
Какие их потребности мы удовлетворяем?
Какие остаются неудовлетворенными?
Это позволит вам определить континуум.
Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможности — что мы умеем делать?
Теперь совместим эти два континуума следующим образом:
| возмож | потребности | 4 |
| iитсо | 2 | |
| 3 | 1 |
На рисунке вы видите четыре зоны. Зона 1 — это потребности клиентов, которые мы можем удовлетворить и удовлетворяем. Зона 2 — потребности клиентов, которые мы не удовлетворяем или удовлетворяем в недостаточной мере. Зона 3 — это наши возможности, потенциал которых не реализован. Зона 4 — сфера неизведанного: это потребности клиентов, о которых мы не знаем или которые не имеем возможности удовлетворять.
Молодая организация полностью попадает в зону 1. По мере того как она растет, расширяются зоны 2 и 3: у клиентов формируются потребности, которые компания не удовлетворяет, а у компании появляются неиспользованные возможности.
Когда компания стареет и становится бюрократической, она постепенно теряет рынок, и зона 1 сокращается. (Если у стареющей компании появляются конкуренты, поначалу они не посягают на зону 1, а первым делом внедряются в зоны 2 и 3. Закрепившись в этих сферах бизнеса, они используют их в качестве плацдарма для наступления на зону 1.)
Теперь можно ответить на вопрос «кто мы такие?». Мы — это то, что мы делаем (зона 1), что мы должны делать (зона 2) и что мы можем делать, если захотим (зона 3).
Вот что стоит за понятием «границы рынка сбыта продукта». Это понятие применимо не только к бизнесу, но и к организациям некоммерческой сферы, у которых свои клиенты и свои возможности.
Следующий шаг — нанести на эту схему все виды деятельности компании. В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие потребности клиентов, в зону 2 — отсутствующие, в зону 3 — те, для которых мы пока не нашли рынка сбыта, и в зону 4 — те, что нам неизвестны. Выполнив это упражнение, организация, которая находится на стадии «да-вай-давай» своего жизненного цикла, обнаружит, что ее деятельность, инвестиции и совместные предприятия охватывают практически всю схему, — в том числе зону 4! Организация, которая превращается в бюрократическую, увидит, что ее регулярный рынок (зона 1) очень мал. Таким образом, данная часть процесса может использоваться как инструмент диагностики.