Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Чтобы поддержать такую компетенцию, как понимание потребителей, компания P&G вложила значительные средства в разработку методов их изучения, а пытаясь занять ведущие позиции в отрасли, при изучении потребителей и рынков использовала собственные возможности.
Компания P&G также вложила значительные средства в инновации – в определение сути инновационного процесса, в изучение подрывных инноваций [50] вместе с Клеем Кристенсеном и компанией Innosight, а также в создание программы «Соединять и развивать» (варианта открытых инноваций, принятого в P&G), поставив перед собой цель к 2008 году разрабатывать более половины новых брендов и продуктов с привлечением не менее одного партнера со стороны.
50
Термин
Формализовав свою модель построения брендов, P&G приступила к созданию новых брендов с целью улучшения жизни потребителей. За первое десятилетие XXI столетия в P&G было создано больше новых брендов, чем в любой другой компании данной отрасли. Некоторые из них не принесли коммерческого успеха или не смогли его удержать, в частности такие бренды, как Fit, Physique и Torengos, но большинство стали весьма успешными, стабильными брендами, а некоторые даже создали новые категории или сегменты, например Actonel, Align, Febreze, Prilosec и Swiffer.
Для поддержания своей способности выхода на рынок компания P&G вложила значительные средства в формирование стратегических партнерских отношений с компаниями розничной торговли. Она создала новые способы ведения бизнеса с розничными клиентами, поставщиками и даже с конкурентами (в неконкурирующих категориях) и прилагала значительные усилия, чтобы изменить традиционную модель ведения бизнеса, в соответствии с которой все важные направления деятельности осуществляются только в стенах самой компании.
Компания P&G вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.
Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход P&G к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов» [51] . Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса P&G на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в P&G была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.
51
Все высказывания Джона Меллера взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.
«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое
Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы P&G должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.
Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.
Компания P&G получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.
«Недостаточно обеспечить масштаб на уровне бренда или категории, – отмечает Меллер. – Этот подход нужно внедрить во всей компании. Используемые для этого процессы должны быть тщательно продуманы. Все происходит не само по себе. Что происходит [естественно], так это энтропия. При использовании масштаба не следует подавлять предпринимательский дух. Это интегративный процесс, но не централизация. Централизация означает совсем другое. Масштаб стимулирует руководителей различных подразделений вместе работать над выполнением плана, который (при правильном подходе) обеспечивает максимальное повышение эффективности не только всей компании, но и каждого подразделения в отдельности. В частности, при выведении на рынок нескольких разных категорий продуктов вероятность успеха каждой из них повышается». Например, выход на развивающийся рынок не с одним, а с несколькими категориями продуктов обеспечивает распределение затрат и повышает влияние компании здесь, что, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха в данном регионе.
Построение брендов тоже относилось к числу компетенций P&G, нуждающихся в системах поддержки. Более сотни лет построение брендов служило основой бизнеса P&G, однако в 2000 году в компании очень плохо обстояли дела со сбором, изучением и систематизацией информации об успехах и неудачах в сфере построения брендов и маркетинга. Бульшая часть корпоративных знаний о построении брендов и маркетинге либо хранилась в виде лаконичных служебных записок размером в одну страницу (их составляли еще легендарные директора по маркетингу, такие как Эд Лотспич или Боб Голдштейн), либо передавалась в виде историй теми мастерами маркетинга и руководителями компании, которым довелось пережить те или иные события. Считалось, что если молодые бренд-менеджеры и их помощники достаточно долго пообщаются с опытными специалистами по построению брендов, то в свое время обязательно освоят все тонкости этого искусства.