Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Для того чтобы выбрать поле игры и способы добиться победы, необходимо проанализировать конкретную ситуацию. В вашем распоряжении много инструментов, таких как SWOT-анализ (от англ. strength, weaknesses, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), специализированные инструменты типа матрицы роста Boston Consulting Group (сокр. матрица BCG) и матрицы General Electric-McKinsey (сокр. матрица GE-McKinsey), а также детальные модели, основанные на определенных стратегических теориях – например, модель VRIN (от англ. valuable, rare, inimitable, non-substitutable – ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость, незаменимость), которая позволяет оценить наличие у компании ценных, редких, не поддающихся воспроизведению или замене компетенций и опирается на ресурсный подход к оценке эффективности ее работы. Каждый из этих инструментов, моделей и подходов может оказаться весьма полезным, но ни один не позволяет проанализировать стратегическую обстановку полностью. Каждый инструмент

в отдельности не поможет вам принять решение по поводу поля игры и способов добиться победы. Однако применение их всех в совокупности предоставит большой объем слишком неопределенных данных. Вместо того чтобы выбирать все эти инструменты сразу, компаниям нужно разработать более сфокусированный подход, который можно применять в разных контекстах при выборе поля игры и способов добиться победы.

Рисунок 7–1

Логическая последовательность разработки стратегии

В конечном счете при выборе поля игры и способов добиться победы стоит проанализировать всего четыре аспекта.

1. Отрасль. Какова структура отрасли и насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Что представляет ценность для ваших партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Относительная позиция. Какие результаты показывает ваша компания и каких результатов она могла бы достичь по сравнению с конкурентами?

4. Конкуренты. Что предпримут конкуренты в ответ на выбранный вами курс действий?

Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи модели логической последовательности разработки стратегии; в ней по каждому из аспектов задается семь вопросов (рис. 7–1). Эта модель обеспечивает глубокий анализ текущих реальных условий, контекста, проблем и возможностей компании и позволяет сформировать совокупность возможных вариантов поля игры и способов добиться победы.

Хотя последовательность построена слева направо как схема пошагового создания стратегии и примерный порядок выполнения соответствующих действий, сам процесс происходит итеративно – как практически во всем, что касается стратегии. Эта логическая последовательность переходит от отрасли к клиентам и потребителям, а затем к относительному положению компании и реакции конкурентов. Выбор стратегических решений осуществляется в ходе анализа всех этих факторов, причем все аспекты по-разному важны в разных ситуациях.

Анализ отрасли

Первый элемент логической последовательности разработки стратегии – анализ отрасли. Чтобы выбрать поле игры, нужно оценить ситуацию в отрасли. Для этого необходимо найти ответ на следующие вопросы: какие сегменты данной отрасли могут оказаться уникальными (с точки зрения географического региона, предпочтений потребителей, каналов продаж и др.)? Какая схема сегментации наиболее целесообразна в настоящее время и какая может оказаться целесообразной в будущем? И какова относительная привлекательность этих сегментов – сейчас и в будущем?

Сегментация

Отраслевые сегменты – это отличающиеся подсистемы более крупной отраслевой структуры, выделенные по таким параметрам, как географическая зона, тип продукта, канал продаж, потребности потребителей или клиентов и т. д. Построить карту отраслевых сегментов достаточно сложно, это требует больших усилий, серьезных размышлений, а во многих случаях и готовности выйти за рамки существующих или явных сегментов и проанализировать те, которых еще нет. Во многих случаях общепринятые, традиционные карты отрасли несовершенны. Подобно старым картам плоского мира, изображавшим только окраины суши, которые можно было обогнуть на корабле, в картах отраслей тоже есть недоработки, и, только исследовав на них «окраины суши», можно увидеть происходящее под другим углом зрения.

Например, в подразделении средств по уходу за полостью рта компании P&G на протяжении многих лет рассматривали эту отрасль с точки зрения продуктов (зубные щетки, пасты и ополаскиватели) и преимуществ для потребителей (огромный сегмент занимают продукты для предотвращения кариеса, и небольшие сегменты – продукты для улучшения внешнего вида зубов и для чувствительных зубов). Бренд Crest [55] относился непосредственно к огромному и привлекательному сегменту средств для предотвращения кариеса и приносил P&G большую прибыль в США, так как лидировал в данной отрасли свыше тридцати лет, опираясь именно на такую структуру. Однако в 1990-х годах она начала меняться. Предотвращение кариеса было общим преимуществом практически всех брендов зубной пасты. Таким образом, более важными теперь становились другие качества. Учитывая этот факт, компания Colgate-Palmolive создала

новый сегмент (в его основу была положена более широкая потребность в «здоровье полости рта»), запустив новый продукт Colgate Total – зубную пасту, борющуюся не только с кариесом, но и с зубным камнем, налетом, неприятным запахом изо рта и воспалением десен. Colgate Total появилась на рынке в 1997 году и всего за один год получила доминирующую долю на рынке зубной пасты. На протяжении долгих лет компания P&G неоднократно применяла такую же тактику, создавая совершенно новые сегменты посредством вывода на рынок таких продуктов, как одноразовые подгузники и шампунь против перхоти. Тем не менее появление продукта Colgate Total застало команду бренда Crest врасплох.

55

На российском рынке этот бренд получил название Blend-a-med, так как английское слово Crest по звучанию напоминает русское «крест» – не самое удачное название для зубной пасты. Прим. ред.

Слишком строго придерживаясь когда-то весьма успешной структуры отрасли, бренд Crest позволил активному сопернику обойти себя и начал идти ко дну. Поэтому его команда под руководством Майка Кехо, директора подразделения, занимающегося категорией средств по уходу за полостью рта на территории США, после проведения радикального изменения структуры отрасли начала рассматривать средства по уходу за полостью рта в более широком контексте, с точки зрения средств полного комплексного ухода за зубами и полостью рта, а не отдельных продуктов, выполняющих отдельные задачи. В итоге компания P&G вывела на рынок Crest Whitestrips, SpinBrush Pro, ополаскиватель для полости рта и зубную нить, расширив бренд Crest с зубной пасты на всю группу средств по уходу за полостью рта. В P&G стали придерживаться более целостного подхода к удовлетворению потребностей потребителей, чтобы создать несколько новых сегментов, ориентированных как на тех, кто заботится о своем здоровье, так и на тех, кто заинтересован в продуктах для отбеливания зубов, а также в зубной пасте с разными вкусами. В итоге в компании были разработаны новые продукты: Crest Pro-Health, Crest Vivid White, а также линейка зубных паст Crest Expressions с разными вкусами, в том числе со вкусом корицы и ванили. На это ушло целых десять лет, но команде Crest все-таки удалось переместить фокус этого бизнеса с зубной пасты на средства по уходу за полостью рта, понять предпочтения и неудовлетворенные потребности потребителей, а также расширить продуктовую линейку в свете более широкого понимания структуры отрасли.

Привлекательность

После того как вы определите существующие и новые сегменты отрасли, нужно оценить структурную привлекательность разных сегментов. При прочих равных условиях компании необходимо играть в тех сегментах, структурные характеристики которых обеспечивают ей более серьезные перспективы получения прибыли. Чтобы определить структурную привлекательность того или иного сегмента, можно применить такой фундаментальный метод Майкла Портера, как метод пяти сил, и проанализировать с помощью этого метода следующие факторы: рыночная позиция поставщиков, рыночная позиция покупателей, уровень конкурентной борьбы, угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей (рис. 7–2). Модель Портера – очень полезный инструмент, позволяющий оценить, какую прибыль могут обеспечить компании те или иные рынки или сегменты.

Рисунок 7–2

Метод пяти сил Майкла Портера [56]

Эти пять сил можно разделить на две оси. Вертикальная ось (угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей) определяет, какую ценность создает отрасль в целом (и, следовательно, как эта ценность может быть разделена между всеми ее игроками). Если новым игрокам очень трудно начать бизнес в данной отрасли и в ней нет продуктов-заменителей, к использованию которых могли бы перейти покупатели, значит, она создает большую ценность – иначе говоря, может обеспечить высокую прибыль. Именно поэтому фармацевтическая отрасль была чрезвычайно рентабельной в 1980–1990-х: чтобы заняться этим бизнесом, требовались крупные капиталовложения и опыт в данной сфере, а у покупателей, как правило, не было иного выхода, кроме как платить за продукты, у которых нет заменителей. Сравните эту ситуацию с отраслью авиаперевозок. Здесь, как только где-то происходил резкий рост рентабельности, сразу же появлялось множество новых конкурентов. Положение дел в фармацевтической отрасли можно сравнить также и со сталелитейной промышленностью, конечный продукт которой можно было заменить чем угодно, от пластика и алюминия до керамики и титана.

56

Цит. по: Porter M. One competition. – Harvard Business School Press, 2008.