ИКЕА изнутри (бизнес-кейс)

Крылов Тимофей Алексеевич

• Перспектива персонала и развития

18. Программная среда моделирования процессов IDFO

Схема

19. Разработка оргструктуры

Разработка оргструктуры осуществляется на базе модели верхнего уровня. Затем составляется ролевая концепция оправления процессами, на базе которой создается оргструктура.

Возможные цели разработки оргструктуры:

– Разработка должностных инструкций для обеспечения прозрачности перед выходом на фондовый рынок (IPO);

– Реструктуризация

по результатам сделок слияний и поглощений (M&A);

– Выведение подразделений на аутсорсинг;

– Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC).

20. Уровни анализа и описания организационной структуры

Схема

21. Типы организационных структур

Линейно-функциональная организационная структура

Проектная организационная структура

Слабая матричная организационная структура

Сбалансированная матричная организационная структура

Сильная матричная организационная структура

Смешанная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

a) Линейно-функциональная организационная структура

В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.

Преимущества :

• каждый сотрудник имеет одного руководителя;

• сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;

• централизованное управление специалистами

• прозрачная система отчетности;

• узкая специализация и однородность групп;

• стремление к техническому превосходству.

Недостатки :

• осложнена координация между подразделениями;

• не назначается руководитель проекта или у него недостаточно полномочий;

• ограниченный контроль за исполнением проекта и возможностью распределять ресурсы между проектами, затруднены коммуникации в проекте;

• иерархическая система принятия решений и связи;

• препятствие для прозрачности перед клиентом;

• ограниченные возможности для профессионального роста.

ПЛЮСЫ:

• Чёткая система единоначалия

• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

МИНУСЫ:

• Отсутствует координация работ, требующих участия нескольких функциональных подразделений

• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

• Отсутствует сонаправленность в оценке работ подразделений и организации в целом

• Отсутствует ориентация на конечного клиента

b) Проектная

организационная структура

Проектная структура представляет собой практически функциональную структуру, где каждое подразделение создано для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, которые на 100 % заняты в проекте.

Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

Преимущества :

• самое эффективное управление и координация проектом – руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

• четкая ответственность руководителя проекта;

• сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

• большая вовлеченность исполнителей в проект;

• стремление к совместной работе персонала, задействованного в проекте;

• нацеленность на отношения с заказчиком;

• четкое отслеживание затрат и хода выполнения по проекту для заказчика.

Недостатки :

• теряется профессиональный уровень специалистов из-за ограниченности рамками проектов и отсутствия общения с коллегами;

• неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

• проблема “простоя” (недозагрузки) специалистов – в других структурах они могли бы работать в это время на других проектах;

• размывание специализации сотрудников;

• ослабление внимания к технической компетенции;

• лидерство непредметных специалистов;

• перенос внимания с технической на административной сторону работы;

• снижение роли функциональных руководителей.

ПЛЮСЫ:

• Высокая гибкость структуры

• Применение технологии управления проектами по отношению к разовым задачам организации обеспечивает требуемый уровень качества полученных решений, концентрацию усилий и ресурсов, высокую скорость решения задач

МИНУСЫ:

• Сложность взаимодействия большого количества проектов в компании

• Частые конфликты при распределении ресурсов между проектами

• Высокие требования к личным и деловым качествам руководителя проекта

c) Матричная организационная структура

«Слабая» матричная структура

«Сильная» матричная структура

В матричной организационной структуре система структурируется по выполняемым функциям и по продукту. Гибкость структуры увеличивается по мере ее приближения к проектной организационной структуре.

Матричная структура является оптимальной для большинства проектов и является компромиссом между функциональной и проектной структурами. Основной недостаток матричной структуры заключается в том, каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями. Для обеспечения бесперебойного функционирования матричной структуры необходим постоянно пополняемый «кадровый резерв».

Классическим примером матричной структуры является компания BOEING, в которой двойное подчинение реализовано не только с целью выполнения задач по проекту, но также для обеспечения безопасности работ и достижения беспрецедентной надежности конечного изделия. Так, при разработке любого узла летательного аппарата имеет место двойное подчинение: инженеру по «технологии» и инженеру по «программе». Например, разрабатывается шасси самолета. С этой целью открывается «программа» по разработке шасси и назначается ее руководитель. Но кроме основного руководителя, этот проект также курируют руководители по всем задействованным в программе технологиям: по гидравлике, электрике, механике, а также по используемым материалам.

Другой пример двойного подчинения часто встречается в консалтинговых компаниях, когда в рабочей группе имеет место одновременно подчинение руководителю проекта, а также куратору «центра консалтинга», в компетенцию которого попадает специфика данного консалтингового проекта.