Информатизация бизнеса. Управление рисками
Шрифт:
Рис. 24. Матрица совмещения ролей для ИТ-проекта согласно PMbOK
Из профессиональных программистов получаются отличные тестировщики. Однако наихудшим сочетанием ролей считается «разработчик-тестировщик», поскольку разработчик проводит тестирование по остаточному принципу и не может найти неожиданные ошибки. Хороший разработчик убежден, что он пишет
Определить, насколько качественно подобрана команда проекта внедрения, помогут показатели эффективной деятельности команды, а именно:
• ясное понимание цели проекта и нацеленность на конечный результат всеми участниками проекта;
• четкое распределение функций и ответственности в команде;
• наличие плана развития команды;
• командная солидарность;
• взаимопонимание и бесконфликтность;
• посещаемость рабочих совещаний и активное участие в решении проблем.
Проекты, связанные с внедрением и тиражированием информационных систем, расширением ИТ-инфраструктуры, внедрением новых ИТ-решений, их тиражированием на региональные подразделения и прочие проекты, отличаются сложностью реализации и требуют увеличения ресурсов. Найти квалифицированных ИТ-специалистов бывает непросто и дорого, поэтому достаточно распространена модель аутсорсинга персонала (аутстаффинг), которая предполагает привлечение квалифицированных сотрудников без юридического оформления через специализированные агентства.
Набор персонала и формирование команды под ИТ-проект – частая ситуация в российском бизнесе. При развитии нового направления можно перераспределить существующие обязанности сотрудников, как менеджеров, так и рядовых исполнителей. Поэтому аутсорсинг специалистов, которые будут развивать проект до достижения определенных результатов, а потом передадут все проектные работы и материалы сформированной команде, – разумная альтернатива для быстрого старта проекта.
Подобный подход снижает риски, возникающие при назначении на роль менеджера проекта сотрудника компании, поскольку привлекаемые специалисты обладают необходимыми знаниями и опытом и имеют несколько успешно реализованных проектов по аналогичному направлению.
Таким образом, разумное использование аутсорсинга персонала в ИТ-проектах может привести к следующим долгосрочным эффектам для бизнеса:
• открытие новых проектов в кратчайшие сроки;
• контроль затрат на персонал и создаваемой добавочной стоимости;
• увеличение эффективности работы компании;
• сокращение затрат на фонд оплаты труда;
• сосредоточенность на основном бизнесе компании;
• снижение рисков.
7.3. Характеристики риск-менеджера
Как уже было описано выше, особенность проектов автоматизации – это наличие подрядчика по внедрению. Действия двух организаций на одном проекте всегда являются источником риска, которым следует грамотно управлять.
При
Внешний риск-менеджер может не обладать всеми знаниями специфики отрасли или внутреннего бизнеса компании, однако его преимущества по сравнению с внутренним сотрудником очевидны. Во-первых, внешний риск-менеджер не связан обязательствами с подрядчиком, поскольку не является заказчиком услуг. Он более независим, чем внутренний сотрудник заказчика, и проще работает с «непопулярными» решениями. К тому же риск-менеджер не осуществляет текущего управления проектной командой, поэтому озабочен будущими вопросами, работает «на перспективу», обладает большим специализированным опытом, чем представитель заказчика. Конечно, смысл привлекать внешнего риск-менеджера, который будет заниматься только управлением рисками (без совмещения функций), имеет только при крупном проекте внедрения.
В зависимости от размера организации и объема работы, связанной с оценкой всевозможных рисков, функции риск-менеджера могут быть возложены на одного специалиста или на отдельное подразделение. В случаях, когда, например, в компании одновременно ведутся несколько проектов внедрения, создается специализированное подразделение управления рисками. Оно обеспечивает централизацию и координацию управления рисками, внедрение интегрированного подхода к процессу управления рисками, улучшение информированности руководства о рисках в области ИТ. При небольшом проекте можно совмещать функции управления рисками с разработкой и ведением отчетности, функциями проектного офиса и другими областями. При этом требования к идентификации, оценке и мониторингу рисков остаются в рамках компетенции сотрудника, отвечающего за управление рисками.
Многие полагают, что вопрос управления рисками, связанными с функционированием ИТ-инфраструктуры, приложений, находится в зоне ответственности ИТ-подразделения, но это не верно. Обязанности управления рисками не входят в прямые компетенции ИТ-подразделения.
Конечно, сбои в ИТ-инфраструктуре нарушают непрерывность бизнес-процессов и влекут за собой финансовые потери. Но величина этих потерь несоизмерима с уровнем финансовой ответственности специалистов ИТ-служб.
Для управления ИТ-рисками необходимо владеть знаниями и методологией, в то время как ИТ-специалисты имеют техническое образование и не обладают соответствующими компетенциями и знаниями для организации процесса управления рисками.
Сотрудники и руководители служб и подразделений ИТ на предприятии должны быть профессионалами в области информационных технологий и иметь знания информационных технологий и перспектив их развития, базовые навыки в управлении проектами, понимание места и роли ИТ на предприятии, передовых принципов организации и управления ИТ. Это люди, обладающие знаниями и квалификацией, необходимыми для управления проектами и операциями в области ИТ, но не владеющие специальными навыками в области управления рисками.