Intel: взгляд изнутри

Джексон Тим

От такого предложения вряд ли можно было отказаться. В конце 1972 года Фридрих с радостью перешел в Microma, полный оптимизма и веры в будущее.

12. Новый стандарт

Федерико Фаггин был абсолютным чемпионом по микропроцессорам.

Вскоре после запуска 8008 он снова появился в кабинете Вадажа. требуя средств на перевод чипа в форму, которую можно было производить при помощи нового процесса, названного NMOS. Основанный, в отличие от MOS, на преобладании отрицательных зарядов, NMOS повышал возможность удвоения скорости работы устройства без изменений в схеме. Лес Вадаж не был проницателен. Микропроцессоры помогали продавать другие продукты, но все же они были лишь небольшим дополнением

к стержневому бизнесу Intel — продаже запоминающих устройств. Компания должна была следить, чтобы микропроцессоры не захватили в обшей массе исследований большую долю, чем того требовала справедливость. Вадаж отказался санкционировать работу над новым поколением процессоров. Однако Фаггин не сдавался. На всех совещаниях он продолжал настаивать, пока, наконец, Вадаж не пошел к Гроуву за разрешением на перевод 8008 на технологию NMOS.

Получив добро на предварительную работу по переводу, Фаггин и его коллеги обнаружили, что требуется внести некоторые изменения в схемы, т. е. делать новые комплекты шаблонов для нанесения схем на кремниевые пластины. Раз уж все равно пришлось делать новые шаблоны, они решили усовершенствовать схему самого процессора. Так, практически случайно, и получилось, что работа велась уже над совершенно новым процессором, с вдвое большим числом транзисторов, чем в 8008-м, и с упаковкой нового поколения. При стандартном способе соединения чипа с платой использовались шестнадцать металлических штырьков, каждый из которых мог нести входящий или выходящий сигнал. В новом корпусе устанавливалось 40 штырьков, что позволяло быстрее заносить информацию в чип и получать ее обратно. При помощи всех этих изменений планировалось создать процессор, в десять раз более мощный, чем его предшественник.

Тэд Хофф и Стэн Мэйзор работали над набором инструкций. Ответственными за разработку схем были Фаггин и Масатоши Шима, который к тому времени перешел в Intel из японской компании, выпускавшей Busicom. Максимальное количество операционных кодов, или базовых инструкций, которое мог поддерживать чип, было ограничено 256 различными 8-битными "словами". Мэйзор решил использовать все 256; Шима же, проходя список, потерял терпение, когда в разработку оставалось включить еще десять кодов. "Хватит", — взмолился он, и в результате в новом чипе, получившем номер 8080, оставшиеся коды не использовались. Позднее выяснилось, что это решение было очень важным.

Запуск 8080-го в производство прошел без осложнений. В то время как запоминающие устройства часто требовали изменения процесса и у каждого был свой набор технических проблем, чип 8080 создавался с помощью готовой технологии, отработанной в массовом производстве. Главное, чтобы в самой схеме чипа не было серьезных дефектов. И их не оказалось. К апрелю 1974 года стоимость производства каждого чипа колебалась в пределах от 5 до 50 дол. в зависимости от того, сколько хороших чипов получаюсь из одной пластины. Однако на рынке не было ничего подобного, и установление цены на 8080-й не требовало каких-то научных выкладок. Эд Гелбах решил пошутить: по аналогии с наиболее популярным 360-м компьютером IBM решил назначить 360 дол. Оставалось только сидеть и ждать.

К моменту выхода 8080-го Intel уже запустила в серийное производство три технических новшества, имевших историческое значение: первый DRAM, первый EPROM и первый микропроцессор. Компания увеличила годовой объем продаж до 134 млн. дол., а штат — до 3100 человек. Она построила третий завод в Ливерморе, штат Калифорния, в дополнение к двум существующим заводам в Санта-Кларе и Маунтин-Вью. Чтобы снизить трудозатраты, она перенесла окончательную сборку чипов в корпуса, расположенные в Малайзии и на Филиппинах.

В 1974 году, когда официальный выпуск чипа 8080 состоялся, Intel занимала пятое место в мире по производству интегральных схем. Артур Рок, венчурный капиталист, нашедший инвесторов, профинансировавших создание компании, уступил свое место председателя совета директоров Бобу Нойсу. Гордон Мур стал президентом и главным исполнительным директором.

Энди Гроува, который через голову Эда Гелбаха был переведен на должность исполнительного вице-президента, публично признали третьим членом тройки основателей. В то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального представителя, Гроув и формально, и неформально отвечал за внутренние дела компании.

Наибольшую известность приобрела введенная Гроувом в Intel процедура под названием "конструктивная конфронтация", вошедшая в систему ценностей компании и изучаемая на внутренних учебных семинарах. Она требовала, чтобы сотрудники Intel выносили производственные проблемы на общее обсуждение, причем это не должно было вызывать личных обид. Это теоретически. На практике конструктивная конфронтация многим была обязана своему создателю и в точности отражала то, как действовал сам Гроув. Он мог быть резким, агрессивным, конфликтным. Его стихией была борьба. Драка доставляла ему удовольствие. Срывая свой гнев на других, он, казалось, получал положительные эмоции. Один из старших руководителей однажды оказался в его кабинете, когда Гроуву позвонил подчиненный и попросил разрешение потратить деньги на что-то. Гроув сразу же отказал ему, причем разговаривал с незадачливым просителем на повышенных тонах. Затем он бросил трубку и как ни в чем ни бывало продолжил прерванный разговор. "Думаю, до него дошло", — заметил он.

Стиль Гроува неизбежно приводил к тому, что некоторые сотрудники покидали компанию. Однажды Лес Вадаж попросил Джоэла Карпа, позднее ушедшего из Intel из-за того, как загруженность на работе привела к разводу, заменить его на совещании у Гроува. Он был потрясен. "После этого у меня открылись глаза. При мне Гроув кричал на одного сотрудника. Я подумал: "Разве можно относиться к взрослому человеку, как к ребенку?". Этот опыт заставил Карпа прийти к мысли, что он никогда не хотел бы иметь дело с менеджментом. "Я думаю, на нас достаточно кричали в детстве наши родители. Теперь мы выросли и не должны терпеть подобные ситуации".

Однако не только Гроув задавал тон. Стиль, который Эд Гелбах усвоил в Texas Instruments еще до того, как попал в Калифорнию, был, наверное, не менее грубым. Остальные кого Гелбах привел в коммерческий отдел из Texas Instruments, в частности Джек Карстен, также славились жесткой и язвительной манерой разговаривать. Но именно Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой выполнить их было невозможно.

Для контроля за своими менеджерами Гроув использовал два метода. Во-первых, бюджет: он настаивал на скрупулезном, регулярном бюджетном процессе, в ходе которого генеральные менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля, подсказанный компании в самом начале консультантом по менеджменту, состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять среднесрочные цели и предоставлять список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.

Контроль Гроува цементировался системой регулярных собраний. Некоторые относились к собраниям как к интеллектуальному и эмоциональному излишеству, которое скорее мешало бизнесу, чем помогало. Но Гроув был непоколебим. Позднее, в своей книге "High Output Management", он дал краткое объяснение, почему он считал собрания столь важными. По его мнению, работа менеджера "состоит в том, чтобы предоставлять информацию и ноу-хау, а также внушать смысл избранного метода обращения с вещами тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний… Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу".