Intel: взгляд изнутри

Джексон Тим

Поразмыслив и поговорив с Симонсеном и другими руководителями AMD, Сандерс пришел к выводу, что третий вариант — наименее неприятный из всех. Он ознакомился с работой Motorola и выяснил, что ее чип технически превосходит чип Intel, но появится как минимум на год позже. В то же время Zilog предполагала выйти на рынок со своим Z8000 не позже чем через полгода после Intel. При выдающемся техническом уме Фаггина и при том, что Z80 оказался успешным, новый чип имел хорошие шансы завоевать рынок. К тому же Zilog была небольшой и совсем новой компанией, поэтому договориться с ней, очевидно, будет проще, чем с Intel или Motorola. Решение казалось однозначным: AMD должна стать вторым источником для Zilog и все свои силы направить на Z8000.

19. Организация

и альфа-частицы

Десятого августа 1978 года Энди Гроув распространил среди директоров Intel, ее исполнительного персонала, руководителей отделов и контролеров меморандум. Этот документ под названием "ОРГАНИЗУЕМСЯ (СНОВА). Раздел 2" представлял собой отчет о ходе кампании, которую Гроув начал в предыдущем квартале.

"Анализируя ход выполнения отдельных этапов кампании, — писал он, — руководство оценило общий итог как неудовлетворительный. Мы не добились результатов ни по одному из ключевых направлений, запланированных в апреле. А это чрезвычайно важно для обеспечения как краткосрочного, так и долгосрочного успеха. Поэтому мы решили снова принять в качестве главной корпоративной цели на третий квартал программу "Повышение организованности", откорректировав список ключевых направлений".

Далее Гроув замечает, что новости не такие уж и плохие: возросло понимание проблем, даже если это еще не проявилось в ощутимых результатах. В качестве примера он указал на то, что некоторые ведущие подразделения приняли на работу много новых сотрудников. Процесс набора осуществлялся более профессионально; за последнее время было нанято 180 недавних выпускников. А во втором квартале 1978 года Intel перевыполнила все свои планы по поставкам, в результате чего продажи достигли рекордных показателей — на 17 % выше, чем в предыдущем квартале.

Меморандум служит прекрасной иллюстрацией того, как Intel работала под руководством Энди Гроува. Само появление такого документа (а это несколько сотен копий, распространенных посредством внутренней почтовой системы) уже говорило о многом. Копировальные машины в Intel работали день и ночь. Гроув считал, что записывать все, в частности планы, цели, отчеты о ходе работ и тому подобное, гораздо важнее, чем то, прочтет ли это кто-нибудь когда-нибудь. Но постановка целей и анализ результатов служили примером того, как работала Intel. Консультант по менеджменту предложил, а Гроув ввел во всей компании сквозную систему: постановка целей для всей компании, от самых верхов, через отделы и подразделения, вплоть до рабочих групп и "индивидуальных участников", как компания уважительно называла сотрудников, которые руководят только собой. В каждом случае устанавливались цели и ключевые задачи, которые периодически оценивались, и о результатах докладывалось выше. Эта система называлась Intel Management by Objectives — "imbo" (управление Intel путем определения целей). Обсуждая списки целей и ключевые результаты, сотрудники между собой так и говорили: "Надо же, за этот квартал я выполнил 70 % imbo".

Из этого меморандума также видна страсть Гроува к измерениям. Джин Флэт, первый руководитель завода 1, предложил рассматривать производственный процесс как "черный ящик" и указал на пользу "прорубания окон", чтобы узнать, что происходит внутри. Гроув с энтузиазмом воспринял эту метафору и хотел "прорубить" как можно больше окон, что означало в каждом случае статистические данные о том, насколько хорошо выполняется работа. Он считал нужным вести статистику как по административной деятельности компании, так и по производственной. В книге "High-Output Management" он приводит таблицу, где для каждой административной функции назван показатель, по которому нужно измерять результат. Для кредиторов, к примеру, компания должна считать количество погашенных счетов; для уборщиков — площадь убранной территории; для потребительской службы — количество поступивших заказов.

Другая особенность меморандума состояла в его анализе недостатков. Большинство компаний были бы вполне довольны столь быстрым ростом, позволившим завершить квартал с наилучшими результатами и перевыполнить все планы. Но

Гроуву этого было мало. Он смотрел на несколько кварталов и даже лет вперед и понимал, что угрожает компании, если она не сможет эффективно контролировать свою работу. Поэтому меморандум внушал мысль о том, что стакан наполнен лишь наполовину, и Гроув призывал своих коллег наполнить его до конца.

Внимание Гроува к организационным вопросам, пожалуй, более всего отличало Intel от конкурентов. В то время как другие компании рассматривали процедуру набора персонала как рутинную работу, состоящую в том, чтобы найти толковых людей и вдохновить их, Гроув видел в этом еще один производственный процесс. В начале его располагались претенденты в университетских городках, в конце — молодые выпускники колледжа, принявшие предложение работать в Intel. В книге "High-Output Management" Гроув приводит также "показатель линейности" — диаграмму, демонстрирующую, как компания может прогнозировать в течение учебного года, сможет ли она выполнить к его концу свой план по найму.

Процесс начинался с того, что все в Intel дружно связывались со своими старыми знакомыми и преподавателями по колледжу и просили назвать самых лучших, выдающихся студентов. Затем специальные представители компании выезжали в университетские городки, чтобы провести предварительный отбор. Приглашение на собеседование в Санта-Клару было, по мнению Гроува, "пограничным шагом" в этом процессе, как опускание яиц в кипяток на фабрике по производству завтраков, описанной в его книге. Покупка кому-либо билета на самолет была дорогим удовольствием, поэтому необходимо было тщательно отобрать приглашаемых, чтобы процент потенциально принятых на работу после собеседования на месте оказался максимально высоким. Уже в Intel кандидата снова тщательно проверяли несколько человек. К собеседованиям относились так серьезно, что иногда поступало распоряжение выделить целиком один или два дня в неделю, чтобы никакие совещания не могли помешать процессу найма на работу. Во время собеседования со специалистом по компьютерам из Университета Северо-Запада Джоном Уортоном вошла секретарь и сообщила, что Боб Нойс просит к телефону интервьюера. Тот ответил, что не может переговорить с председателем совета директоров. "У меня кандидат", — объяснил он. В Intel это было уважительной причиной для отказа практически от чего угодно.

Иногда Intel шла еще дальше, чтобы взять на работу нужных ей людей. Однажды Роджер Нордби, возглавлявший кадровый отдел компании, сказал Энди Гроуву, что один из новых выпускников, которого он надеялся взять на работу, получил предложения еще от десятка фирм и вряд ли выберет Intel.

— Знаешь, — сказал Гроув, — если этот парень такая звезда, напиши ему письмо от моего имени и объясни, почему он должен приехать, а я его подпишу.

Через три дня письмо было отослано, и молодой выпускник, пораженный тем, что получил письмо от человека, чье фото только что видел на обложке делового журнала, позвонил и сообщил, что если компания так заинтересована в нем, то Intel — именно то место, где он хотел бы работать.

Еще одно следствие постоянных требований Гроува к повышению организованности можно было заметить в усилиях компании на рынке микропроцессоров. Вопрос состоял в том, что микропроцессоры коренным образом отличаются от остальных продуктов, которые выпускала на рынок полупроводниковая индустрия. Для других устройств достаточно было спецификации и краткой инструкции по установке, в то время как микропроцессоры были средством гораздо более широкого применения. Это означало, что одной только технической помощи инженерам, которые сталкивались с проблемами при использовании чипов, было недостаточно. Во-первых, надо было рассылать толстые справочники, спецификации, замечания по применению — такие объемы информации, что к концу десятилетия собственное издательство Intel имело оборот более 2 млн. дол. в год, хотя с покупателей брали только себестоимость подготовки материалов. Во-вторых, на семинарах, торговых выставках и непосредственно у потребителей Intel должна была показывать людям, что можно сделать с помощью микропроцессоров.