Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО
Шрифт:
1. Начните с разговора
Все начинается с разговора. Часто проще всего разговаривать один на один, вы получите наилучший результат, если будете общаться лично или, по крайней мере, по видеосвязи. Начните с одного из влиятельных руководителей, которому вы доверяете, и завербуйте его в свои союзники. Он поможет разобраться, с кем еще вам нужно поговорить и как найти к ним подход.
В этих разговорах, начиная с того самого первого руководителя, говорите о проблемах в разработке ПО, с которыми сталкивается ваша организация. Возьмите за основу преимущества, описанные в предисловиях к частям II–IV, и расскажите о том, насколько, по вашему мнению, разработка программного обеспечения могла бы вестись лучше в вашей компании. Не монополизируйте разговор; вовлеките в него вашу аудиторию. Вкратце обрисуйте преимущества свободного владения навыками на каждом соответствующем уровне и поинтересуйтесь, какие уровни важны по мнению собеседников. Спросите почему. Слушайте
2. Получите одобрение экономичного покупателя
Ваша конечная цель – поговорить с человеком, обладающим полномочиями распоряжаться инвестициями, которые понадобятся вашей команде. В продажах этот человек называется экономичным покупателем (economic buyer).
Экономичные покупатели часто бывают окружены своего рода привратниками, работа которых – беречь время экономичного покупателя. Они предложат вам передать всю информацию им, чтобы они могли презентовать ее покупателю. Они не пытаются украсть вашу идею; они пытаются помочь экономичному покупателю сберечь его время. Иногда они пытаются убедить вас, что покупатель на самом деле – это они, даже если у них в действительности нет необходимых полномочий.
Не дайте себя обмануть. Заручиться поддержкой привратников полезно и часто даже необходимо, однако этого недостаточно. Они не смогут одобрить нужные вам инвестиции. Вам нужно разговаривать с реальным экономичным покупателем.
До этого разговора фокусируйте ваше общение на выгодах Agile: что на кону. Вопрос инвестиций, скорее всего, будет отвлекать или даже вызывать беспокойство, поскольку люди, с которыми вы будете разговаривать, не имеют полномочий управлять инвестициями.
Когда разговор с экономичным покупателем наконец состоится, вашей целью будет получить его принципиальное согласие инвестировать в Agile. Вероятнее всего, ваше время будет ограниченным, так что удерживайте фокус на общей картине. Кроме того, часто лучше провести эту встречу в формате диалога, а не презентации со слайдами, хотя в вашей конкретной ситуации, скорее всего, ваши союзники смогут предложить вам наилучший подход.
Во время встречи с экономичными покупателями говорите о том, чего они хотят от их организации и как Agile может в этом помочь. Это может сработать еще лучше, если кто-то из руководителей, кому они доверяют, будет говорить от вашего имени.
Заполучив в команду союзников экономичного покупателя, начните говорить об инвестициях. Не перегружайте собеседников излишними подробностями; кратко перечислите несколько ключевых инвестиций, необходимых каждому уровню (врезка «Список необходимых инвестиций» в главе 4 поможет вам подготовиться), а также то, как эти уровни соотносятся с пожеланиями покупателя. Спросите его, какой компромисс между размером инвестиций и выгодой он считает приемлемым. Если вы предложите несколько вариантов, а не потребуете ответа «да или нет», это понизит шансы категорического отказа.
При условии, что экономичный покупатель в принципе согласился инвестировать в Agile или по крайней мере считает возможным дальнейшее рассмотрение этого вопроса, попросите разрешения подготовить конкретное предложение. Спросите, что он хотел бы увидеть в нем в целом, чтобы его одобрить. Попросите рекомендовать конкретное контактное лицо, спонсора, с которым вы будете работать, сообщите дату, когда предложение будет готово (лучше сделать его в течение одного-двух дней, поэтому хорошо иметь готовый черновик документа), и спросите, когда ожидать ответа.
В конце разговора попросите разрешения напомнить. Вероятнее всего, с вами не свяжутся в оговоренный день, поэтому хорошо иметь возможность сказать что-то вроде: «Напоминаю, как вы и просили».
3. Сделайте официальное предложение
Если вы добрались до этого этапа, то поздравляю! Вы преодолели самое важное препятствие. Сейчас вам нужно пройти через официальное предложение.
Степень формальности предложения зависит от вашей организации. Ваш спонсор и ваши союзники помогут вам разобраться, как лучше оформить предложение, помогут доработать его, правильно преподнести экономичному покупателю. Действуйте оперативно, вежливо и настойчиво.
В вашем предложении опишите преимущества, которые может получить ваша организация, и инвестиции, которые ей необходимо сделать. Будьте конкретны. В главе 3 описываются преимущества в целом, а в предисловиях к частям II–IV дана более подробная информация. Перенесите эти преимущества на вашу конкретную ситуацию, на инвестиции, которые экономичный покупатель готов сделать, и объясните, что в реальности это означает для вашей организации.
При подготовке инвестиционного аспекта вашего предложения прочитайте главу 4 и переведите каждый
Выход на экономичного покупателя
Приведу пример того, как вовлеченность руководства работает в сложной ситуации; он взят из моего собственного опыта в роли консультанта. Это не было обычным проектом по переходу организации к Agile, поэтому у вас все будет иначе, но этапы обсуждения в организации наверняка будут похожими.
Изначально ко мне обратился менеджер по проектированию компании, насчитывающей несколько сотен инженеров и порядка 45 команд разработчиков программного обеспечения. Этот руководитель искал кого-нибудь, кто возглавил бы маленькую команду. Мы поговорили, и я узнал, что у них были сложности с взаимодействием команд. Я предложил свою помощь в решении этой проблемы.
Этот руководитель нашел мои идеи касательно масштабирования довольно содержательными и представил меня своему вице-президенту по проектированию. Мы поговорили спустя две недели. Ему понравилось то, что я сказал, и еще через полторы недели мы обедали с его боссом – директором по продукту. Он и был экономичным покупателем.
Во время того обеда директор по продукту высказал ряд опасений, касающихся его организации. Мы обсудили несколько способов, как я могу помочь, и в качестве продолжения запланировали встречу между мной и их директором по управлению продуктами, который также присутствовал на том обеде.
Я встретился с директором через неделю. Он не являлся покупателем, поэтому моей целью было не убедить его, а узнать больше информации о компании. Я также хотел убедиться, что мы правильно понимаем друг друга, поскольку нам предстояло тесно сотрудничать. К счастью, мы были на одной волне, и мой собеседник запланировал еще одну встречу с участием нас двоих и директора по продукту.
Эта встреча состоялась на следующей неделе. Наша предыдущая встреча за обедом была нашим шансом познакомиться друг с другом, тогда как эта встреча была моим шансом заручиться поддержкой директора по продукту.
Я не пытался развернуть рекламную кампанию. Я никогда не считал полезным говорить людям, что они должны хотеть. Вместо этого я задавал вопросы. У меня была реальная цель: я хотел понять потребности директора по продукту и проинформировать его о тех моментах, которые чреваты трудностями или даже проблемами. Я спросил его, как он представляет себе успех, как он поймет, что успех достигнут, и как, по его ожиданиям, в итоге это повлияет на бизнес.
К концу встречи, которая заняла час, я узнал достаточно, чтобы обрисовать примерный подход и ценовой диапазон. Я спросил, правильно ли я все понял, и мой собеседник ответил утвердительно. Мы ударили по рукам, и я обещал к концу следующего рабочего дня представить детальное предложение, что и сделал. Его рассмотрели в течение недели (директор держал меня в курсе того, что происходило в компании) и одобрили на следующей неделе, внеся небольшие поправки.
Окончательное одобрение заняло еще некоторое время, которое ушло на то, чтобы пробиться сквозь корпоративную бюрократию, однако на тот момент это был уже решенный вопрос. От первой встречи до первого одобрения прошло пять встреч и семь недель. Это довольно быстрый результат для организации такого размера, но они были очень мотивированы. У них была серьезная проблема, которая блокировала прогресс, и они верили, что я могу помочь им решить ее.
Вот те ингредиенты, которые понадобятся и вам: мотивирующая проблема и вера в то, что вы можете ее решить.
Если это выглядит слишком трудозатратным…
Этот осторожный процесс привлечения сторонников предназначен для случаев, когда поддержка под вопросом: если вы работаете со множеством команд, запрашиваете большие инвестиции или работаете в бюрократической организации, для которой идеи Agile не комфортны (даже если люди активно используют это название).
Но иногда все это не так сложно. Иногда вы просто помогаете одной маленькой команде стать более Agile. Если вы и ваш руководитель уже имеете все полномочия, чтобы выделить необходимые вам инвестиции, то просто сделайте это!
Если руководство считает, что они уже Agile…
Некоторые организации (а в наши дни таких много) думают, что они уже Agile. Одна организация говорила мне: «Мы пост-Agile!» Или вы можете услышать: «Мы agile с маленькой буквы “а”, а не Agile с большой буквы “A”!» Но сравнив философию, описанную в главе 1, с тем, как действует организация, вы поймете, что это далеко не так.
Спорить о терминологии бесполезно. Если организация хочет сказать, что она Agile, или пост-Agile, или экстра-супер-пупер-Agile, то пусть говорит. Вместо того чтобы спорить, фокусируйтесь на текущей ситуации: проблемах, с которыми сталкиваются ваши команды, преимуществах, которые организация может получить, и на том, какие инвестиции потребуются для этого.