Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
В силу самого масштаба перемен первые шаги компании на новом пути могут быть неуверенными, беспорядочными. Пробные версии новых продуктов не всегда оказываются удачными: на вас тут же кидаются критики, и даже союзники задаются вопросом, а знаете ли вы, что делаете. Если вы уверены в своих расчетах и прогнозах, придется стиснуть зубы и держаться покрепче, чтобы не слететь на обочину из-за тряски.
Хороший пример такого подхода – Билл Гейтс у руля Microsoft. Первые версии продуктов компании обычно не вызывали особых восторгов. Но если Гейтс видел в чем-либо задачу стратегической важности, он не позволял плохим отзывам или низким продажам сбить себя с пути. Например, в 1985 г., когда вышла система Windows 1.0, ее почти не покупали. С продажами Windows 2.0 в 1987 г. дело было ненамного лучше. Но Гейтс понимал: Microsoft очень скоро
Ту же настойчивость Гейтс проявил в конце 80-х, когда выталкивал Microsoft на рынок серверного ПО. Он сознавал, что пользователи все чаще используют компьютер для доступа к данным и приложениям, которые хранятся на удаленных серверах. А значит, эти машины будут играть все более важную роль в цифровой вселенной. Если же сервер станет важнее ПК, другие компании смогут оспорить лидерство Microsoft в сфере платформ ПО. Ответом на эту угрозу стал выпуск серверной модификации Windows NT.
Расс Зигельман, который работал в непосредственной близости к Гейтсу, вспоминал: «Когда я только пришел в компанию, мы не занимались серверами. ‹…› Но Билл решил так: мы победим в сфере сетевых коммуникаций, если станем выпускать приложения для серверов». И он готов был потратить большие суммы, чтобы сделать свою мечту явью. «Билл явно собрался вложиться по-крупному, он очень серьезно взялся за разработку Windows NT. ‹…› Сколько бы времени это ни заняло, сколько бы денег туда ни ушло, сколько бы людей – лучших людей – ни понадобилось, мы должны были делать и продвигать NT до победного конца». И победа пришла. В 2014 г. около 65 % корпоративных серверов работали на Windows NT.
Когда Гейтс увидел, что на его компанию надвигается интернет, а с ним – возможность появления новых программ, доступных через браузер и отменяющих потребность в Windows, он направил все ресурсы на разработку собственного браузера, Internet Explorer 1.0 и 2.0, обе версии – выпуска 1995 г. Они были оценены намного ниже, чем Netscape Navigator. Но в 1996-м на рынок поступила третья версия IE, которая стала пользоваться спросом. Улучшенный IE 4.0, представленный в 1997 г., окончательно похоронил Netscape. Оглядываясь назад, первый президент и CEO Microsoft Джон Ширли утверждал, что прозорливость Гейтса была главным козырем компании: «Дело не в деньгах – деньги есть у многих. От всех остальных Microsoft отличала готовность Билла вцепиться в какую-нибудь находку мертвой хваткой и не отпускать, даже если на первых порах ничего не выходило».
Стив Джобс шел к цели с тем же упорством. Например, в 2008 г. Apple запустила MobileMe – это был первый эксперимент компании в сфере облачных технологий. К этому времени Джобс скорректировал свое изначальное представление о ПК как центре электронной вселенной. Теперь центром вселенной ему представлялось «облако», а компьютер стал просто одним из устройств. Идея MobileMe состояла в том, чтобы пользователь мог хранить контент – фото, видео, адресную книжку, календарь событий – на серверах компании и получать доступ к нему с любого устройства. Однако сервис оказался дорогостоящим и работал не слишком хорошо. Уолтер Моссберг, ветеран технической журналистики, пришел к такому выводу: «Если Apple сможет добиться, чтобы MobileMe нормально работал, это будет замечательный сервис. Но пока он слишком кривой». Джобс был в ярости. После провала MobileMe он заменил почти всю команду, которая работала над сервисом, включая руководителя проекта. Однако же идею новой электронной вселенной, устроенной по принципу «облаков», Джобс не оставил. Прошло еще три года, и в 2011-м появился успешный сервис iCloud.
Удержаться на плаву, когда настало время тектонических потрясений и нужно резко менять курс, бывает нелегко. В такие моменты для компании повышаются и ставки, и риск. Но именно потому, что ставки необычайно высоки, нельзя ждать, пока рассеется туман неизвестности или пока твои инженеры создадут «идеальный продукт». Когда ситуация прояснится, перспективы станут понятны всем и действовать будет уже поздно. Если вы убеждены, что идете верным путем, и если хотите оказаться во главе колонны, нужно действовать без промедлений: уяснить себе концепцию и постепенно улучшать новые продукты и услуги, пока концепция не начнет давать плоды.
Уроки
Каждый день приносит новые тревоги. Требования нынешних клиентов и сотрудников могут поглотить все ваше время. Однако хороший стратег должен уметь отрешиться от сегодняшних забот, сбросить с себя вчерашние оковы и найти возможность заглянуть вперед: в будущее компании, в будущее клиентов, конкурентов, отрасли в целом. После этого надо вернуться мыслью в настоящее и просчитать шаги, которые необходимо сделать прямо сейчас. Руководителям любого ранга стоит регулярно проделывать такое упражнение: в переменчивом мире высоких технологий будущее приходится переосмыслять каждые полгода. Здесь очень важно найти золотую середину – не забегать чересчур далеко вперед, но и не отставать. Достигнуть равновесия бывает сложно, однако Гейтсу, Джобсу и Гроуву это удавалось в большинстве случаев (хотя и не всегда).
Наши три лидера умели сформулировать четкие концепции, что позволяло их компаниям расставить приоритеты и наметить фронт работ. Им хватало воображения, чтобы предугадать запросы потребителей; хватало и дисциплины, и гибкости, чтобы скорректировать планы, когда поступала новая, более подробная информация. Кроме того, все трое следили, чтобы возможности компании совпадали с потребностями клиентов, хотя выполнить эту задачу иногда бывало очень сложно.
Гейтс, Гроув и Джобс отличались большой прозорливостью, что позволяло им предугадать действия конкурентов и даже предотвратить их. Обобщая этот тройной опыт, ясно видишь: бдительность вознаграждается. Если не быть постоянно начеку, конкуренты скопируют или украдут твои разработки. Если не выстраивать защитных барьеров и не удерживать клиентов и партнеров, соперники моментально отнимут любое преимущество. Поэтому хороший стратег не расслабляется ни на секунду: только так можно избежать участи былых гигантов вроде IBM, DEC или Netscape.
Наконец, Гроув, Гейтс и Джобс обладали поразительным чутьем на переломные моменты в своей отрасли. Более того, они умели отвечать на вызов и превращать потенциальную угрозу в кладезь возможностей. Они не всегда замечали назревший сдвиг первыми, но обычно им хватало времени, чтобы принять меры. Что не менее важно, им доставало упорства и сил не сворачивать с выбранного пути, даже если первые результаты были неудачными и приносили разочарование. Тектонический сдвиг в окружающей среде обычно требует радикального обновления стратегии и ресурсов. При таком масштабе перемен первые результаты далеко не всегда бывают удовлетворительными. Если продукт вышел провальным, то в обычных обстоятельствах имеет смысл забыть о нем. Но когда проваливаются ваши первые попытки изменить будущее – возможно, стоит удвоить усилия. И здесь перед руководителем встает очень важный и сложный вопрос: как понять, когда нужно развить и поддержать верную стратегию, а когда следует остановиться и не подвергать свое дело неоправданному риску? Эту стратегическую задачу мы разберем в следующей главе.
Глава 2
Играй по-крупному, но не ставь на кон компанию
Стратегия – игра не для слабонервных. Великие стратеги делают неочевидные, сложные ходы, которые иногда словно противоречат логике и инстинктам, – все для того, чтобы изменить расклад конкуренции в свою пользу. Большая игра требует высоких ставок, будь то крупные финансовые обязательства или отчаянный натиск на всех лидеров отрасли одновременно. Размер ставки может напугать не только конкурентов, но даже партнеров и коллег. Но если игра ведется умело, то и прибыль может оказаться баснословной.
В начале 80-х, когда Билл Гейтс решил разрабатывать Windows и напрямую состязаться с IBM, он поставил свою молодую компанию против гиганта, который фактически создал всю компьютерную индустрию. Гейтс выиграл, и в итоге Microsoft стала ведущим мировым производителем ПО. В 1985 г., когда Энди Гроув решил сменить лицензионную политику Intel и сделать компанию чуть ли не единственным поставщиком микрочипов нового поколения, он переписал все правила и законы отрасли. При этом он – что неудивительно – был вынужден вложить в дело миллиарды долларов. Затраты окупились с лихвой: из маленького частного предприятия Intel превратилась в настоящего гиганта, лидера на своем рынке. В 2009 г. Стив Джобс рискнул будущим серии Macintosh, перейдя с процессора PowerPC на продукцию Intel, но успех этой затеи подарил новую жизнь и компьютеру Mac, и компании Apple в целом.