Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува
Шрифт:
Как отметил в то лето один из экспертов, «рыночный триумф iPod шлейфом зацепил и продажи Mac. Словом, трудно представить более благоприятный момент для их смелого хода». За последние три месяца 2005 г. было продано 14 млн плееров – в три раза больше, чем в предыдущий рождественский квартал, – и выручка компании выросла на 63 % за один год. Популярность iPod защитила компанию от последствий возможного провала по линии Mac. В 2006 г., пока Apple завершала переход на новые процессоры, iPod по-прежнему обеспечивал рост оборота. К тому времени компания получала от продаж Macintosh менее 40 % общей выручки. Остальное давала музыка.
Дроби и распределяй ставки
Если финансовая уязвимость Apple вынудила Стива Джобса отложить «большой шаг» навстречу Intel и выждать подходящего момента, то Microsoft с середины 80-х не знала нужды в средствах. В результате Билл Гейтс мог играть по-крупному, не опасаясь банкротства. Тем не менее он снижал степень риска для компании – и создавал возможность
На заре своей карьеры Гейтс снизил зависимость компании от производства операционной системы за счет разработки приложений – таких как Word и Excel, – что дало Microsoft альтернативный источник доходов. Кроме того, он позаботился, чтобы новые приложения запускались не только на компьютерах с Windows или OS/2, но и на платформах отдельных конкурентов – например, Macintosh. По признанию Джона Ширли, Гейтс не сразу разглядел все преимущества этой стратегии, но стоило ему прозреть – и он энергично взялся за дело: «Билл не подумал о приложениях для первой модели IBM PC, но потом на рынок ворвался Macintosh, и появилась возможность закрепить за собой новую территорию».
Создавая приложения – особенно для чужих платформ, – Гейтс обезопасил будущее Microsoft. Даже если бы Windows проиграла конкуренцию OS/2 или продуктам Apple, у Microsoft все равно остался бы жизнеспособный бизнес. Эта стратегия также открыла перед компанией многие двери, пока Windows набирала обороты и завоевывала свою долю рынка. Хотя Гейтс полагал, что Windows рано или поздно вытеснит OS\2, он не мог знать, сколько времени на это уйдет. Выступая перед Бостонским обществом кибернетики в 1993 г. и вспоминая свое решение взяться за Windows, он признавался: «Microsoft сделала довольно смелую ставку на графический интерфейс. ‹…› Но на то, чтобы графический интерфейс стал массовым продуктом, потребовалось куда больше времени, чем я ожидал». Итак, пока длилось ожидание, Гейтс старался не допускать полного разрыва с IBM. Позже Джон Ширли рассказал: «Гейтс не сжигал за собой мосты и в крайнем случае готов был переписать все приложения Microsoft под OS/2 – если бы IBM удалось как следует раскрутить продукт».
Растяни ставки во времени
Гейтсу сложно было предугадать, в какие сроки сыграет его ставка на Windows. Энди Гроув, напротив, тщательно и осознанно выбирал момент, чтобы поставить на стратегию единственного источника – таким образом он снижал риски. В долгосрочной перспективе стремление Intel снабжать микропроцессорами весь мир требовало капиталовложений в десятки миллиардов долларов. Однако поначалу компания вложила в дело микроскопическую долю этой суммы. Когда Intel готовилась выпускать процессоры серии 386, Гроув отдал распоряжение построить всего один новый завод. За те два года, что ушли на строительство, расходы Intel ни разу не превысили среднестатистических показателей. В предшествующие десять лет компания направляла на текущие расходы от 15 до 20 % выручки. В течение четырех лет после запуска нового чипа текущие расходы составляли от 13 до 16 % выручки. Подход Intel к производству и продажам серии 386 отличался такой же сдержанностью и умеренностью. В 1988 г. серия 386 приносила менее половины от всей выручки компании. В 1989 г. – спустя четыре года после начала производства 386-го – модель 286 обгоняла по продажам 386-й более чем в два раза. К 1992 г., когда Гроув решил расширить производство и резко увеличить капиталовложения, переход к роли эксклюзивного поставщика уже не таил в себе никакого риска.
Конечно, не все ставки Гроува были удачны. Можно вспомнить начало 90-х и проект Itanium – совместную с Hewlett-Packard попытку создать новый 64-битный микропроцессор. Как мы увидим в главе 3, этот проект запоздал на несколько лет, и продажи не оправдали ожиданий. Однако Itanium поглотил не так много ресурсов, чтобы подставить под удар Intel и ее основные линейки продуктов.
Горький урок: Nokia ставит на Windows
Эта история наглядно показывает, как опасно делать слишком высокие ставки. В 1999 г. Nokia была самой дорогой компанией в Европе с капиталом в 200 млрд евро (около 250 млрд долларов). В следующем десятилетии компания лидировала на рынке сотовых телефонов. В 2010 г., спустя три года после появления iPhone, на долю Nokia все еще приходилось 37 % рынка смартфонов. Но неудачные решения этих десяти лет уже давали о себе знать. Nokia не сумела сделать свою операционную систему Symbian достойным конкурентом iOS или Android. Кроме того, компания ушла из США прежде, чем Америка стала главным рынком смартфонов в мире. В феврале 2011 г., когда продажи Nokia и стоимость ее акций стали падать, CEO Стивен Элоп открыто признал: «Мы отстаем, мы упустили новые тенденции и потеряли время». Три дня спустя он заявил, что Nokia отдает свое будущее в руки прежнего работодателя – Microsoft. Можно было попробовать зацепиться за Android или разработать телефоны на нескольких разных платформах для большей надежности. Вместо этого Элоп решил, что сможет вытянуть компанию, связав ее судьбу с Windows. В ближайшие десять месяцев стало очевидно: он совершил катастрофическую ошибку. Продажи телефонов на платформе Symbian рухнули, а телефоны с Windows так и не пошли –
Одно из главных правил Джобса можно сформулировать так: будь санитаром собственного леса. «Если не будешь сам отгрызать у себя куски, это сделают другие», – говорил он.
Будь cанитаром собственного леса
Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес. Этот принцип кажется очевидным, но претворять его в жизнь бывает мучительно трудно. Препятствия могут быть и внешними, и внутренними. Иногда приходится поменять уже достигнутый успех на туманные перспективы, высокие продажи на неизвестные показатели и даже доллары на центы, что не редкость в мире высоких технологий, где любая новинка быстро выходит в тираж. Хуже того: усечение бизнеса делит сотрудников организации на счастливчиков и неудачников. Если группа, которая работает над новым продуктом, перехватывает продажи у разработчиков старого продукта, значит, чья-то звезда восходит, а чья-то клонится к закату.
Из этих соображений многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить. Стратегия Intel, например, и состоит в том, что продукты компании должны устаревать – усилиями самой же компании. В 90-е Энди Гроув неоднократно заявлял совету директоров: когда выбираешь, то ли понемногу сдавать позиции конкурентам, то ли оставить их за собой, – выбор очевиден. Крис Питерс, бывший когда-то старшим разработчиком в Microsoft, вспоминал нечто подобное: «Билл всегда сознавал и очень глубоко чувствовал, как необходимы бывают большие планы и радикальные сдвиги. Вот классический пример: DOS шла на ура. Можно было бы расслабиться и сказать: давайте сделаем еще один DOS. Зачем возиться с Windows?» Но тогда у IBM или Apple появилась бы возможность вытеснить DOS. Чтобы не рисковать, Microsoft сама разработала систему, которая выбила DOS с рынка.
Готовь замену своему продукту
Стив Джобс иногда доводил этот принцип до крайности. Донна Дубински [11] , работавшая в Apple на ранних этапах (впоследствии – CEO компании Palm), вспоминает, как происходил запуск нового матричного принтера в 80-х. Позиция Джобса была – все или ничего. Сама Дубински советовала снизить цену предыдущей модели принтера, чтобы покупатель мог выбирать между продуктом постарше и подешевле или подороже, но современнее. Тогда Apple могла бы избавиться от устаревшего оборудования постепенно и без особых затрат. Но Джобс даже не захотел ее слушать. «Apple надо немедленно сдать старое оборудование в утиль, – заявил он, прерывая доклад, – и продавать только новейшую версию».
11
Донна Дубински выполняла в Apple очень широкий спектр обязанностей, в том числе в 1980-х гг. возглавляла отдел распространения. Прим. авт.
Точно так же в 2005 г. Джобс настоял на том, чтобы прекратить выпуск iPod Mini, прежде чем выйдет его преемник, iPod Nano. Хотя спрос на Mini оставался очень высоким, Джобс хотел переключиться на следующую модель, пусть даже не проверенную рынком. Можно было бы продавать Mini и дальше, а продукту следующего поколения дать постепенно завоевать потребителя. Но Джобс потребовал, чтобы выпуск был прекращен незамедлительно. По словам Джона Рубинштейна, «мы должны были поставить Nano к Рождеству – что довольно рискованно. А Стив велел мне свернуть линейку Mini за шесть месяцев до того. Выбейся я из графика, на iPod пришлось бы поставить крест – ведь мы упустили бы рождественские продажи». К счастью, Рубинштейн уложился в срок (чудом, как говорил он сам), и iPod Nano буквально взорвал рынок. Интуиция не подвела Джобса и в этот раз. «Так бывало очень часто, – вспоминал Рубинштейн. – Стив шел ва-банк. Он просто кидал все фишки в центр стола и говорил: играем!»
Одна ставка следовала за другой. Вскоре уже и iPod стал кандидатом на вылет. Хотя продажи плеера в 2005 г. взлетели до небес, Джобс предупреждал совет директоров: «Есть один девайс, который вот-вот вынет у нас кусок изо рта. Это телефон. Мобильный телефон все таскают с собой. Когда в него встроят нормальный проигрыватель, iPod станет не нужен». Убежденный, что суперсмартфон скоро отправит iPod в небытие, Джобс твердо решил: этот суперсмартфон должна разработать Apple.
Чтобы запустить iPhone, Джобс перевернул вверх дном всю компанию. Подобно Macintosh в 1980-х и iPod в 2001-м, iPhone стал приоритетным продуктом, над которым трудилась вся элита Apple. Чтобы уложиться в жесткий график, разработчики iPhone «угоняли» к себе талантливых сотрудников из других команд – особенно из отдела ПО для Mac. В результате выпуск свежей версии Mac OS был отложен.