Истинный профессионализм
Шрифт:
Снова необходимо подчеркнуть важную мысль: нет никакого итогового компромисса между зарабатыванием денег и осуществлением инвестиций в свое будущее. Для обоих направлений достаточно времени. Тем не менее, если мне когда-нибудь придется выбирать между моей репутацией
Готовы ли вы к тому, чтобы вами руководили?
В профессиональной фирме вы можете руководить только тем, чем вам позволят руководить профессионалы. Для того чтобы что-то было сделано, профессионалы должны добровольно одобрить и принять новые сферы ответственности. Они должны с готовностью проголосовать (или по крайней мере согласиться с этим) за то, чтобы отказаться от своей ревностно оберегаемой автономии. Они должны согласиться с тем, чтобы ими руководили.
Но почему мы, (автономные) профессионалы, должны соглашаться с этим? Зачем нам самим ограничивать нашу свободу? Зачем нам с готовностью принимать дополнительные обязанности?
Ответ на эти вопросы таков: если люди не готовы отчитываться за то, что они делают, вряд ли они достигнут многого. Без подотчетности большинство из нас будет заниматься «извозом» на уровне гораздо ниже нашего реального потенциала. Единственный вопрос, который здесь обсуждается: «За что профессионалы готовы отчитываться?». Они должны решить, какие приоритетные области, цели и поведение важны для успеха, а затем согласиться с тем, что будут отчитываться за их выполнение.
Мне недавно позвонила женщина – партнер профессиональной фирмы – и сказала, что ее фирма решила, что ее конкурентной стратегией является выделение себя на рынке через по-настоящему выдающееся обслуживание клиентов. В рамках этой программы они разработали систему анкетирования клиентов, с помощью которой оценивалось, насколько хорошо (по мнению клиента) они работают по каждому проекту.
«Хорошая мысль! – сказал я. – Что вам нужно от меня?» – «Вот что, – объяснила она, – наши уровни обслуживания высоки, но они не совершенствуются. Наши сотрудники говорят, что верят в стратегию, и они знают, что делать (потому что мы разработали несколько отличных учебных программ в данной области), но не похоже, чтобы они участвовали в этом с энтузиазмом. Мы хотим, чтобы вы пришли и произнесли мотивационную речь».
«Я не уверен, что вам нужно именно это, – ответил я. – Сначала скажите мне кое-что. Когда вы получаете анкету от клиента, сразу ли руководящий партнер или практический лидер изучает ее, и если результат не самый выдающийся, встречается ли он с теми, кого это касается, чтобы обсудить, почему не была получена по-настоящему хорошая оценка?»
«О, на это мы не согласились бы, – сказала она. – Мы бы боялись, что результаты обратной связи с клиентами станут использоваться как дубинка, средство наказать нас. Мы автономные партнеры,
«Но ведь анкетирование не должно быть карательным средством, не так ли? – спросил я. – Встреча с руководителем может оказать и определенную поддержку, если он скажет что-нибудь вроде: „Очевидно, встреча прошла хорошо, но так как клиент, по-видимому, не считает, что в этот раз все было действительно отлично, может быть, мы могли бы разобраться, почему так получилось“. Может быть, клиент реагирует необоснованно, но ведь мы согласились с тем, что наша стратегия – по-настоящему выдающееся обслуживание, поэтому давайте позвоним клиенту и посмотрим, что конкретно ему хочется, чтобы мы сделали по-другому в следующий раз. Почему бы вам не позвонить и не сообщить мне, что случилось? Или, если хотите, мы можем сделать это вместе».
«Я все равно сомневаюсь, – ответила она. – Все это кажется мне очень неловким. Не можем ли мы просто внушить людям, чтобы они делали то, с чем каждый согласился?» – «Сомнительно», – возразил я. Затем я продолжил так: «Но скажите мне еще одну вещь. Если бы у кого-то сократились оплачиваемые часы или если бы счета не были отправлены, пришел бы тогда руководитель разобраться, в чем проблема?» – «Конечно, – сказала она. – У нас жесткий контроль за этим. Мы ждем, что нами будут руководить по финансовым вопросам».
Я просто не мог не сказать: «Хорошо, почему бы вам не отменить свой жесткий финансовый контроль и не внушить людям, чтобы они поступали правильно в данном вопросе?». (Я тут же извинился за свою претенциозность.) Она ответила: «Мы согласились отчитываться по финансовым вопросам, но не соглашались отчитываться за удовлетворение клиента». – «Но ведь вы начали весь этот разговор, заявив, что согласились следовать стратегии по-настоящему выдающегося обслуживания клиентов». – «Да, в рамках стратегии фирмы». – «Но мы никогда не соглашались лично отвечать за это!» Тогда мне осталось только сказать: «Ну, тогда вы на самом деле и не соглашались со стратегией вообще. Выбрать цель, но при этом не быть готовым двигаться к ней, все равно, что ничего не выбрать».
Автономия и достижения
Было ли глупостью со стороны фирмы и ее сотрудников не установить строгой подотчетности, о которой я рассказал, или они были умнее, чем я мог предположить? Ни то, ни другое. Каждый профессионал волен устраивать свою профессиональную жизнь так, как сочтет нужным. Тем не менее, со стороны этих людей было наивно думать, что они смогут добиться превосходства (в любой области), не будучи готовыми организовать эффективную систему контроля для обеспечения надлежащего выполнения.
Смысл всей это истории не в том, чтобы прокомментировать вопросы стратегий обслуживания клиентов или достоинства анкетирования для обеспечения обратной связи с клиентами. Подобная история могла случиться в области управления людьми, сотрудничества, маркетинга или в любой из массы других областей, где люди и фирмы согласно заведенному порядку составляют списки пожеланий или новогодние резолюции о том, что они собираются сделать, а затем отказываются разработать или принять систему отчетности, которая сделала бы все намеченное реальностью. Намерение что-то сделать ничего не стоит. Как гласит старая поговорка: «Добрыми намерениями вымощена дорога в ад».