Истинный профессионализм
Шрифт:
Несмотря на признание финансовых выгод от достижения более высокого уровня в этой области, эти члены правления полагали, что они не способны (а в некоторых случаях и не желают) сделать обязательными к выполнению какие-то стандарты в этой области и, конечно, не располагают никакими реальными возможностями добиться в обязательном порядке выполнения этих стандартов. Поведение в данной профессиональной области оставлялось ими на личное усмотрение сотрудников. До тех пор, пока сотрудники не навлекали неприятностей на тех, кто контролировал их профессиональную деятельность, от них не требовалось никакого реального мастерства. Казалось, что в вопросах надзора за младшими сотрудниками преобладало такое отношение, которое можно назвать: «Лучшее – враг хорошего».
Обратите внимание на то, что в этом случае проблема заключалась не в том, что кто-то из сотрудников делал что-то «плохое». В большинстве фирм, несомненно, приструнили бы сотрудника, использующего при надзоре за подчиненными чрезвычайно жесткие методы, или такого, который оказался бы виновен в непристойном поведении или сексуальных домогательствах. Нет, в данном случае проблема заключается скорее в терпимости. В большинстве фирм действует принцип: «Пока ты не причиняешь серьезных проблем, мы оставляем тебя в покое». При этом в поведении правления отсутствуют какие-либо признаки, доказывающие, что фирма действительно следует высоким стандартам.
Кроме того, обратите внимание, что никто не спорит с ценностями или с тем, что следование этим ценностям приносит пользу независимо от того, обсуждаем ли мы мастерство в управлении младшими сотрудниками или действительно выдающееся качество обслуживания клиентов. Все соглашаются, что достижение высокого класса работы позволило бы поднять уровень прибыли. При этом приходится сталкиваться с сопротивлением в вопросах, действительно ли фирма (или ее правление) имеет полномочия, желание, стремление или готовность регулярно отслеживать следование стандартам. Как ни печально, но большинство фирм этим не занимается! При этом для сотрудников, не соблюдающих требования стандартов, не наступает никаких последствий.
Подобные проблемы существуют в области обслуживания клиентов. Я недавно взял интервью у нескольких корпоративных клиентов о том, что они думают по итогам работы о системах обратной связи, принятых во многих профессиональных фирмах. Обобщая, мнение клиентов можно выразить так: «Полагая, что фирмы серьезно относятся к повышению качества обслуживания, мы хотели помочь им в этом. Поэтому мы заполняли бланки и ждали каких-то изменений к лучшему. И угадайте, что случилось? Ничего! Мы показали фирмам, что они могли бы улучшить в своей работе, но они ничего не изменяли. Мы всегда подозревали, что на самом деле фирмы не очень-то преданы идее высокого качества. Теперь же у нас есть и доказательство!»
Почему фирмы не внесли никаких изменений? Поскольку в ходе этих опросов клиентов большинство фирм получило оценку «хорошо», именно поэтому они продолжают оставаться в бизнесе! Но согласившись со своей оценкой «хорошо», сочтя ее приемлемой, эти фирмы (явно или неявно) показали свою приверженность принципу: «Лучшее – враг хорошего». Пока клиенты не будут однозначно недовольны, фирма не должна ничего менять! При этом оказалось чрезвычайно трудно добиться от фирм выхода за пределы этой установки и заставить ее всерьез стремиться к тому, чтобы заслужить отзыв: «Вы просто великолепны!».
При этом деловые аспекты борьбы за оценку «Вы просто великолепны!» вполне очевидны. Любая фирма, постоянно получающая такую оценку от младших сотрудников или от клиентов, получит очевидную выгоду от значительного роста мотивации, эффективности, повторных обращений клиентов, хороших отзывов и так далее. Ключевым моментом здесь является то, что отношения между уровнем мотивации персонала или обслуживания клиента и объемом выгод имеют нелинейный характер. Объем выгод
Отсутствующим элементом в этой системе является правление. Давайте, например, рассмотрим то, что происходит в фирмах с внедренными системами обратной связи с клиентами. Когда ответы клиентов возвращаются в фирму, правление фирмы обычно бывает достаточно сообразительным, чтобы отследить возникновение и отреагировать на реальныепроблемы, если они, конечно, существуют. Но если клиент дал фирме оценку «хорошо», то работавший с ним сотрудник редко услышит об этом от правления фирмы. Никто из правления не приходит к нему, чтобы спросить: «Как мы можем улучшить нашу работу?» или сказать «Давай пойдем к клиенту и поговорим с ним о том, что нам сделать, чтобы повысить его оценку». Сотрудники быстро начинают понимать, что в глазах управления оценка «хорошо» является приемлемой. Поэтому правление слишком часто не демонстрирует своими действиями приверженность высочайшим стандартам, о которой оно так громко вещает, начиная программу обратной связи с клиентами.
Требуется (и что чаще всего отсутствует ) то, что Том Питерс назвал «стремлением к совершенству». Я раз за разом обнаруживаю одно и то же: хотя мне встречается много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах. Специалисты согласны бороться за высокие стандарты работы, но они редко соглашаются считать, что вся ответственность за это лежит на них.
Согласно моему опыту, стандарты принципиального поведения в настоящее время выше в том, что касается работы с клиентами, чем в том, что относится к надзору за работой младших сотрудников или к сотрудничеству с другими специалистами. Профессионалы придерживаются своих ценностей намного последовательнее, когда имеют дело с клиентами, чем они делают это при общении с подчиненными – или друг с другом! И все же соблюдение Золотого правила («Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой») остается актуальным. Некоторые специалисты, с которыми мне приходилось встречаться, ведут себя чрезвычайно благородно, когда речь идет о клиентах, и при этом относятся к младшим сотрудникам, персоналу, а иногда и к своим коллегам как к грязи. Именно они и внушают мне самое большое опасение: из-за их эффективности в работе с клиентами, фирма закрывает глаза на предосудительное поведение таких специалистов в других областях, и их плохой пример становится причиной крушения внутренней этики во всей фирме.
Этот упадок тем более прискорбен, что существует замечательный парадокс о профессионализме: «К победе ведут благородные пути!». Чем с большей самоотверженностью вы действуете и даете клиентам честные советы, даже когда это может противоречить вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше заказов вы получите в будущем. Если вы больше озабочены тем, чтобы помочь клиенту, нежели тем, чтобы любой ценой продать товар, тем выше вероятность того, что клиент будет обращаться за покупками именно к вам. Чем с большим уважением вы относитесь к подчиненным сотрудникам и персоналу и вкладываете время в то, чтобы должным образом контролировать их работу, тем большую отдачу вы будете получать в виде энергии, лояльности и (отнюдь не случайно) превосходного качества и высокой эффективности. Чем больше пользы вы приносите своим коллегам, тем более вероятно, что и они в свою очередь будут стремиться помочь вам и иначе поддержать вас в вашей работе.