Истинный профессионализм
Шрифт:
Что такое профессионализм?
Эта книга, охватывая множество тем, в основном посвящена профессионализму. Я начал с нескольких мыслей на тему «получайте удовольствие» и «непрерывное самосовершенствование», потому что я верю в то, что истинный профессионализм означает погоню за совершенством, а не только компетентность. Многие профессионалы признаются, что они «сидят в шезлонгах», работая ниже своего полного потенциала, и многим неинтересна большая часть их работы. Многие профессионалы, как я узнал, не получают удовольствия. Общими являются низкая мораль и энтузиазм.
По большей части эта ситуация является прямым результатом
Так как «удовольствие» имеет много смыслов, есть разница между «счастьем» и «удовлетворенностью». Истинные профессионалы посвящают себя стремлению к счастью и не позволяют себе ощущать самоудовлетворенность. Профессионалы и фирмы могут восстановить удовольствие (а также мораль и энтузиазм), посвящая себя пути истинного совершенства и строгой приверженности высшим ценностям. Этот путь ведет к более полной профессиональной реализации и к (наивысшим) прибылям и удовлетворенности.
Чтобы добиться этого, профессионалы и фирмы должны признать, что существует разница между «провозглашенными ценностями» (о которых говорят) и «ценностями в действии» (как на самом деле они проживают свою профессиональную жизнь). (Эти термины позаимствованы у Крима Агририса.) Эта книга о попытках уравнять действия профессионалов в реальном мире с их истинными (провозглашенными) ценностями.
На практике это означает, что профессионалы и фирмы должны еще раз задуматься о том, чем они управляют, что измеряют и что обсуждают. Если вы цените что-то, вы должны отслеживать вашу эффективность в этой области, не принимая ничего меньше совершенства, и активно работать над поисками путей исправления в тех случаях, когда вам не удается добиться совершенства. Фирмы должны предоставлять помощь и консультации тем, кто испытывает трудности в следовании стандартам. Другими словами, профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать «право на придирку». Профессионалы привыкли, что к ним придираются по поводу уровня производительности. Но к ним редко придираются по поводу уровня обслуживание клиентов, надзора за младшими профессионалами и взаимодействия между профессионалами.
Как только профессионалы выработали свои базовые ценности, им следует разработать системы, создающие «последствия несоответствия». Оставляя каждому профессионалу выбор в вопросе – какого уровня он хочет достичь в области ключевых ценностей, фирма фактически сообщает, что она, как общество, не имеет стандартов, которых все обязаны придерживаться. Совершенство в этих областях становится вопросом личного выбора. Это недостаточно, если фирма собирается жить на основании выбранных ценностей, и получать выгоды от достижения совершенства.
«Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку». Если кто-то испытывает трудности в достижении совершенства в командной работе,
Для этого потребуется новая форма управления. Потребуются руководители (или лидеры, или тренеры), которые хорошо знают, что происходит в их группах, чтобы иметь возможность быстро выявлять признаки несоответствия ценностям фирмы. Эти руководители/лидеры/тренеры также должны иметь желание, навыки и время для помощи другим партнерам в улучшении в тех областях, которые для фирмы особенно ценны.
Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме. Общие цели и общие ценности определяю команду. Отбирая нескольких тренеров, желающих служить своим коллегам и принимать ответственность за общие результаты, фирмы могут быть уверены, что они живут на основании общих ценностей.
Здесь не идет речь о новых схемах компенсации. Первичный механизм, который я предлагаю, это новые критерии (для измерения продуктивности в новых областях) и новые формы управления (предоставление обратной связи, руководства и поддержки). Вы не добьетесь результата в утверждении ценностей, если будете говорить: «Если ты не будешь придерживаться наших ценностей, мы будем платить тебе меньше, но позволим продолжать действовать в том же духе».
Если же все перечисленное не заставит какого-либо профессионала равняться на ценности фирмы, то в конце концов может потребоваться и изменение компенсации. Это изменение должно быть только вторым последствием для профессионала, не придерживающегося общих ценностей. И только в крайнем случае должно наступать третье последствие – увольнение профессионала, в течение длительного времени не способного придерживаться ценностей фирмы. Однако как изменение компенсации, так и уход являются признаками провала всей системы, в том числе искренних попыток всех профессионалов, поддержанных их коллегами, жить в соответствии с высшими стандартами.
Как уже отмечалось, задача состоит не только в прояснении и установлении ценностей, но в поиске механизмов обязательного следования ценностям. На основе идей, изложенных в этой книге и в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», я часто предлагаю следующий набор мер для поддержки ценностей:
Профессионалы соглашаются на то, чтобы ими управляли и их тренировали на основании обязательных, согласованных ценностей. Убедитесь правило, согласно которому лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера команды состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства. Лучше всего, если последствия будут состоять из помощи, поддержки, воодушевления и заботы.