Итоги № 20 (2013)
Шрифт:
— Но ведь восемь лет до последнего кризиса все-таки были годами процветания, даже для фондового рынка.
— Рост, конечно, был неплохой. Компания каждый год удваивалась или даже утраивалась, но экспоненциального взлета все-таки не было. А кратное увеличение можно списать на эффект низкой базы. Для нас, помню, было достижением, когда ежедневная брокерская комиссия — основной источник доходов — перевалила за 10 тысяч долларов. Другое дело, что себестоимость услуг тоже была небольшая.
В 2004 году к нам присоединился Борис Минц — его связи и опыт позволили нам сделать большой рывок. В любом бизнесе очень важен баланс между размером и независимостью. И с приходом Минца из маленького
В целом скажу, что нам удалось построить брокерский бизнес, который генерирует прибыль. Во многом благодаря тому, что мы сформировали клиентскую базу из квалифицированных инвесторов, которые действительно разбираются в рынке.
— Коварный 2008 год тоже не ждали?
— Совершенно не ждали. Мы вновь стали свидетелями того, как загибается брокерский бизнес и клиенты теряют деньги. Но теперь уже было понятно, что опять нужно просто потерпеть и выждать.
С другой стороны, по сравнению с 1998 годом, несмотря на немногие открытые позиции, наши потери были значительно больше: мы все-таки вырастили крупную компанию. Встал вопрос о том, как спасать бизнес, потому что кризис мог продлиться не один год. Тогда рассматривались разные модели кризиса. Это сейчас мы видим, что кризис 2008 года отличался от 1998-го. Он был V-образный, и рынок довольно быстро отскочил назад, хотя и не поднялся до докризисных уровней. А в то время были опасения, что все провалится на самое дно и мы будем восстанавливаться еще лет 10.
— И что решили?
— Стали искать варианты. Но уже тогда было понятно, что рано или поздно кризис пройдет. Есть такое расхожее мнение, что трудные времена порождают уникальные возможности. И нам было понятно, что из кризиса можно выйти сильнее, чем мы были до него.
В итоге мы приняли решение развиваться в двух основных направлениях. С одной стороны, появилась идея выйти на банковский рынок и заняться «падающими» банками. У нас уже на балансе был один такой — маленький и с феерическим названием «Щит-банк», который мы купили в середине 2000-х. Мы его переименовали в банк «Открытие» и на его базе стали создавать банковскую группу. Позже в нее вошли РБР, «Петровский» и «Губернский», и в итоге мы превратились в универсальный коммерческий банк с активами более 180 миллиардов рублей — это без учета группы НОМОС-БАНКа.
С другой стороны, мы хотели построить крупный инвестиционный бизнес. Было ясно, что в тот момент крупные инвестбанки больше всех пострадали от кризиса и мы могли выйти на этот рынок и сравнительно легко занять нишу. При построении инвестбанка мы сделали много ошибок — нанимали людей дороже, чем они того стоили, не смогли избежать крупного мошенничества, но в целом своей цели добились всего за несколько лет. «Открытие Капитал» уже точно является одним из лидеров в своем сегменте и генерит обороты на десятки триллионов рублей в год .
Кроме того, мы изначально понимали, что нужно делать ставку не на крупнейшие 200 компаний, которые все равно останутся с глобальными государственными инвестбанками, а на средний бизнес, с которым разговариваем на одном языке.
Конечно, инвестиционные услуги больше востребованы крупным бизнесом. Не секрет также, что средний бизнес более уязвим во всех отношениях, а его превращение в крупный — процесс уникальный. Как кто-то сказал, каждый раз, когда я вижу крупный бизнес, я понимаю, что кто-то в своей жизни очень сильно рискнул. Но работа со средним бизнесом — это еще и возможность диверсифицировать свою базу, быть более устойчивым.
— У вас большой бизнес. Когда рискнули?
— Наверное, когда взяли на санацию три банка. Мы фактически заходили в бизнес, в котором разбирались гораздо меньше, чем в брокерском, и который был раз в 10 больше нашего. Вообще
И вот, когда мы успешно объединили четыре разных банка, стало понятно, что надо укрепляться дальше. Мы посмотрели на рынок, что еще можно было бы купить. Опыт покупки бизнесов, по размеру значительно превосходящих нас самих, у нас уже был, и в результате мы вошли в сделку по покупке НОМОС-БАНКа. Интеграция НОМОС-БАНКа в корпорацию — процесс сложный и долгий, он займет практически три года. Но в результате, надеюсь, мы наконец достигнем именно того уровня, к которому я всегда стремился. Совокупный размер активов корпорации составит 1,3 триллиона рублей, и мы будем крупнейшим независимым игроком. Если говорить о банковском бизнесе, то с активами более триллиона рублей мы станем вторым частным банком страны. Это важный момент, я считаю, что большой финансовый бизнес должен быть независимым. Не государственным и не аффилированным с промышленными группами. Поэтому я с самого начала настаивал на разветвленной структуре акционеров, в которой ни у кого не будет контроля. И это ровно та модель, которую мы сейчас с партнерами реализуем.
— В фильме «Уолл-стрит: Деньги не спят» главный герой спрашивает у финансового воротилы, сколько тому нужно денег, чтобы уйти на покой. На что получает краткий ответ: «Больше». А вы бы что ответили?
— На самом деле, никогда особо над этим не задумывался. Мне кажется, что мужчина должен работать, работать — а потом умереть.
Звездолет / Автомобили / Тест-драйв
Звездолет
/ Автомобили / Тест-драйв
Обновленный Mercedes-Benz E-класса — на тест-драйве «Итогов»
Разобраться в талмуде под названием «Mercedes E-класса» — все равно что объять необъятное. У звездоносного «бизнесмена» столько модификаций, что для тестирования всех не хватит и недели, какой уж там один день. Ладно журналисты: мы-то примерно представляем, чего ожидать. А покупателям как определиться? Одних только движков с десяток плюс моно- и полноприводные версии, разные комплектации и типы подвесок. Голова идет кругом, и это при том, что россиянам в отличие от европейцев хотя бы не приходится вникать в «вагонные» дела: хоть к нам и везут универсал, особым спросом он здесь не пользуется.