Итоги № 51 (2011)
Шрифт:
Ну и конечно, турнирные сервисы, о которых мы говорили выше. В них мы видим наибольший потенциал роста для нашего проекта.
— Какова нынешняя посещаемость сайта?
— В среднем 15 тысяч уникальных посетителей в день. Мы ведь начинали не с чистого листа, несколько месяцев работали в жанре информационного сайта, правда, под другим именем — GameWorld.ru. Отзывы посетителей по поводу нового дизайна и концепции на 90 процентов позитивные, что большая редкость для интернет-ресурса. Значит, мы неплохо проанализировали путь, пройденный индустрией, и предложили действительно качественный продукт.
На волне / Hi-tech / Бизнес
Плох тот стартап, который не мечтает стать глобальным брендом. Сергей Белоусов, основатель компании Parallels и руководитель венчурного фонда Runa Capital, постоянно общается с молодыми амбициозными хай-тек-предпринимателями и точно знает, как непросто из интересной задумки создать на практике нечто значимое. В разговоре с «Итогами» он поделился секретами построения успешного глобального бизнеса.
— Сергей Михайлович, как вам роль высокотехнологичного мирового гуру? Не тяготит корона?
— А я себя таковым не считаю. Глядя на начинающие бизнесы со стороны, я понимаю: если бы не совершил ряд ошибок, сегодня наша компания была бы раз в пять прибыльнее. Скажем, еще в 2000 году мы поняли, что будущее за провайдерами приложений (Application Service Provider, ASP) и теми моделями обслуживания потребителей IT-услуг, которые позже назвали облачными сервисами. У нас было главное — понимание собственной миссии: помогать ASP решать свои проблемы. У нынешних стартапов в большинстве случаев есть и хорошая команда, и хорошая идея продукта, но нет миссии, а без нее серьезный успех маловероятен. У нас самих десять с лишним лет назад было скорее интуитивное ощущение своей миссии, и только несколько лет назад мы стали осознанно фокусироваться на собственной цели развития — на том, чем хотели заниматься с самого начала.
— Какая она?
— Создавать не просто инфраструктуру для ASP, а такое программное обеспечение, чтобы провайдеры услуг и приложений могли на нем зарабатывать вместе с нами. Зарабатывать не на провайдерах, а вместе с ними. Вместе — это значит: мы устанавливаем нашу систему автоматизации, они много лет подряд с ее помощью предоставляют сервисы, зарабатывают деньги и делают нам отчисления. Что-то вроде франчайзи, долгосрочного партнерства, в котором деньги зарабатываются не однажды, а в течение многих лет. Наши клиенты — провайдеры сервисов — продают услуги облачных вычислений небольшим компаниям. И чем лучше продают, тем выгоднее нам: провайдер нам ежемесячно или еженедельно платит за каждого активного клиента в зависимости от объема оказанных ему услуг.
— А направление резервного копирования данных или знаменитый продукт Parallels Desktop for Mac, позволяющий запускать на «Макинтошах» одновременно с «родной» операционной системой ОС Windows или другие, — это отклонение от миссии?
— Конечно, мы отступили от выбранного пути развития. Но это не ошибка. Эти направления строились и функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. Они зарабатывали деньги, помогая нам развивать наше ключевое ПО для сервис-провайдеров. Вообще для стартапа очень важны первые 10 лет жизни — тогда идут очень большие расходы, которые тратятся на создание интеллектуальной собственности. Ее текущие продажи, конечно, подспорье для растущего бизнеса, но интеллектуальная собственность — это такая вещь, которая будет продаваться еще долго после того, как она была создана, несколько десятков лет. И если разработки не удовлетворяют этому критерию, значит, это отклонение от миссии, зря потраченные ресурсы.
— То есть правильнее было бы вместо этого искать дополнительное финансирование?
—
— А бывают успешные компании, которые изначально работают с четкой миссией?
— Например, компания VMware, сразу сосредоточившая усилия на технологиях виртуализации. Нас нередко считают конкурентами, но это не так: миссия VMware — корпоративная виртуализация для крупных компаний. Они с первых шагов стремились сделать IT-инфраструктуру предприятия независимой от компьютерного «железа». Им это отлично удалось.
Или Facebook. Миссия этой соцсети проста: сделать так, чтобы небольшие группы друзей могли эффективно общаться друг с другом внутри этих самых групп. Обратите внимание: Facebook очень долго вообще не продавал ничего, даже рекламу, только добавлял новые функции, которые позволяли людям еще удобнее общаться с друзьями в своих группах. Facebook задумывался не как общение с коллегами или партнерами и не с посторонними людьми, как в блогах. Поэтому Facebook не станет делать из себя сайт знакомств или еще один Twitter — это не его миссия.
С этих позиций понятно, почему погибает некогда популярная соцсеть MySpace — она ведь тоже про общение с друзьями, но ее создатели быстро забыли, что их главная задача — делать это общение друзей максимально удобным и простым, занявшись зарабатыванием денег. Вот и получился в результате продукт ни то ни се — нечто среднее между самовыражением в блогах, то есть фактически общением с толпой, и общением с друзьями, да еще с рекламными добавками.
Еще один отличный пример четкой миссии — Google: он должен очень быстро находить нужную информацию. Это сейчас вокруг этой базовой миссии накручено множество других продуктов: как и любая большая компания, в какой-то момент она должна была заняться новыми бизнесами, чтобы расти за границы ограниченного исходного рынка. Но это уже совсем другая история: нужно отделять фазу развития «от нуля до миллиарда долларов» от фазы «от миллиарда до 10 миллиардов». Во втором случае это уже никоим образом не стартап, и миссий может быть много. Есть, однако, неприятная статистика, что первую фазу успешно преодолевают очень немногие.
— И креативность не спасает?
— Конечно, люди, которые создают технологические стартапы, должны быть очень креативными и постоянно решать разные проблемы. Но оказывается, что креативность стимулируется в первую очередь наличием миссии. Просто наш мозг так работает. Если ее нет, никакая стимуляция успешным бизнесом или деньгами не заставит людей полностью включать свои мозги. Я сейчас прихожу к выводу, что имеет смысл работать только с теми стартапами, у которых уже есть миссия, в случае чего ее можно поправить. А вот если ее нет изначально, то такие проекты инвестдрессировке вообще не поддаются, просто не слышат тебя.
Сейчас много говорят о значении команды. Но крайне редко команда бывает по-хорошему упряма и агрессивна, если непонятно, за что она бьется.
Фактически у стартапа с большим будущим должно быть три вещи: миссия, фокус и команда. Или часть этих трех параметров. Скажем, у нас в Parallels была неплохая агрессивная команда и нормальная миссия, которую мы, правда, четко не осознавали, потому что у нас не было фокуса. Если бы он был, мы были бы раз в пять более эффективными.
— Но ведь есть еще глобальные конкуренты. Как с ними строили отношения?