Из космоса границ не видно
Шрифт:
Глава 3
Уроки сотрудничества по программе МКС
История программы запуска международной космической станции и ее результаты позволяют сделать некоторые выводы. К примеру, мы видели, как дефицит уважения или взаимопонимания приводил к общей растерянности в начале программы. Мы обратили внимание на то, насколько важны эффективное общение и обмен информацией.
Эффективное сотрудничество требует взаимопонимания, обоюдных вложений в формирующиеся отношения и совместной работы, ориентированной на долгосрочные результаты. Партнеры, которые день за днем вкладываются в общее дело, строят продуктивные, доверительные отношения. В итоге такое партнерство
Культурный обмен
Сотрудничество начинается с взаимопонимания и уважительного отношения. Как мы уже видели, одной из главных проблем в начале сотрудничества США и России явилось непонимание с обеих сторон. Был ли это языковой барьер, непривычный подход к делу или недооценка возможностей каждой из сторон, преодоление этих сложностей требовало от каждой стороны выйти за пределы зоны комфорта и близко познакомиться с неизвестной им культурой. Каждой стороне следовало понять чужой подход к общению (в дополнение к языковым сложностям) и научиться с уважением воспринимать ограниченные возможности партнеров в этих областях.
НАСА, Роскосмос и другие международные партнеры предприняли перспективные шаги для усвоения уроков, полученных в ходе программы «Мир» — «Шаттл». НАСА учредило языковые и культурные тренинги, в том числе углубленные программы, в ходе которых американские и другие астронавты в течение какого-то времени жили в русских семьях. Лично я многое понял о русском языке и русской культуре, когда месяц жил в московской квартире, в гостях у русской семьи. Аналогичные программы по освоению английского языка и западной культуры были организованы и для русских космонавтов и инструкторов. Полученные обеими сторонами возможности формального и неформального общения сложно переоценить.
Выход за пределы зоны комфорта в целях знакомства с чужой культурой может быть столь же простым, как знакомство с новой едой. Майкл Барратт полюбил русскую кухню, однако многие американские специалисты в начале совместной программы не желали экспериментировать. Они даже везли с собой в Россию чемоданы, набитые консервированным тунцом, поп-тартсом и арахисовым маслом. Барратт считал это признаком легкомыслия со стороны американцев и говорил своим коллегам: «Вы говорите, мы отправимся к другим планетам и будем использовать любые доступные ресурсы, а сами не в силах даже есть русскую еду — ваши чемоданы полны готовыми пакетированными продуктами».
Люди, которые приезжали в те дни в Россию и добивались успеха, не боялись покинуть свою зону комфорта; эти люди, как сказал Барратт, «не боятся приехать в Россию и часами сидеть на переговорах в плохо освещенных помещениях, вдыхая сигаретный дым».
Было у этих людей еще одно качество, необходимое для формирования уважения и понимания: способность ценить вклад партнера. Для этого нужно иметь широкие взгляды и учитывать его прошлое. Такие люди, говорит Барратт, «были готовы относиться к партнерам с тем уважением, которое они действительно заслужили». «Инаковость» точки зрения партнера ценна, но для того, чтобы принять сам факт «инаковости», требуются работа, внимательность, время и ресурсы. Порой для этого нужно отодвинуть на второй план свою гордость.
В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сторон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал,
Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать… В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России — на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.
Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.
Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует невероятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество — единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».
Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходимо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных партнерами предложений и советов.
Строя реальные, подлинные отношения
После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появляется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений — дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.
Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выполнять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят — они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».