К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
Шрифт:
Несмотря на многочисленные выгоды индивидуального подхода, скептик может заметить: «Да, конечно, но не может ли руководитель зайти слишком далеко в своей заботе? Цель организации не в том, чтобы предоставлять своим сотрудникам возможность самовыражения, а в выполнении своей миссии. А в процессе достижения этой цели вы не всегда сможете удовлетворить уникальные потребности каждого конкретного работника».
Это один из тех редких случаев, когда скептик прав. История изобилует примерами людей, которые были настолько одержимы своим своеобразием, что переставали участвовать в жизни общества и начинали вести себя крайне эксцентрично. Некоторые из наиболее причудливых случаев произошли в Великобритании. В своей книге «Сокровенная история человечества» историк из Оксфорда Теодор Зелдин приводит пару таких примеров: «Пятый
Как можно определить, следует ли задействовать уникальные качества сотрудника, если его эксцентричность заходит настолько далеко, что будет лучше найти на его место кого-то другого?
Учитывая, что ситуация каждого человека, по определению, уникальна, однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако существует один наглядный ориентир. Если сотрудник вносит значительный вклад в работу организации, то имеет смысл «перетасовать» существующие схемы с тем, чтобы приспособиться к его уникальности. В противном случае заниматься этим не стоит. Цель индивидуального подхода заключается не в том, чтобы помочь каждому работнику проявить свои сильные стороны. Цель – помочь ему внести максимальный вклад в общее дело организации. Если он этого не делает, не тратьте время впустую и увольте его.
Данную связь между индивидуальным и результативностью хорошо сознают все великие руководители, однако их интерес к уникальным качествам каждого сотрудника нельзя объяснить только тем, что их использование помогает повысить его продуктивность. Просто они не могут иначе. Это объясняет название этого раздела «Великие руководители – романтики». Это вовсе не означает, что у всех великих руководителей на глазах блестят слезы, когда они смотрят фильмы с участием Тома Хэнкса и Мег Райан, – хотя такое вполне возможно (кому не нравится картина «Неспящие в Сиэтле»?). Они романтики в том смысле, в каком были ими поэты XIX века – такие как Байрон, Шелли и Китс. Вот что об этом пишет Теодор Зелдин: «Романтики заявляли, что каждый индивидуум представляет собой уникальное сочетание человеческих качеств и что он должен стремиться к выражению своей уникальности в собственном образе жизни так же, как художник выражает себя в своем творчестве. Романтики считают человеческую индивидуальность священной не потому, что ее обладатель наделен влиянием или властью, а потому, что она неповторима… [Они] видят в каждом человеке кого-то другого, по сложности схожего с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро».
Так же, как романтиков, великих руководителей зачаровывает индивидуальность отдельных людей и присущие ей едва уловимые различия – например, почему у Джеффри не вызывает энтузиазма неопределенная просьба, но воодушевляет конкретная задача. Эти тонкие оттенки уникальности, которые могут быть невидимыми для одних и вызывать чувство разочарования у других, великому руководителю кажутся такими же ясными и удивительными, как многоцветие радуги. Они не могут игнорировать их.
В связи с этим возникает вопрос: можно ли научиться использовать уникальные особенности человека или это врожденный талант? И то, и другое отчасти верно. Как все великие руководители, Мишель Миллер обладает исключительной способностью замечать уникальный стиль работы, потребности и желания каждого из своих подчиненных. Рассказывая о Мишель, я выбрал в качестве примера истории Джеффри и Дженоа, за время пребывания в магазине я увидел ее глазами многих других сотрудников и услышал множество описаний окружающих ее людей, не уступающих по своей жизненности и точности описаниям из романов Диккенса. Мишель способна выявить и использовать уникальные качества не только сорока или пятидесяти ее непосредственных подчиненных, но и гораздо большего числа работников.
Если, как я говорил в предыдущей
Как можно определить, обладаете ли вы (или кто-то другой) хотя бы отчасти этим талантом? Самый простой способ – это задать себе следующие вопросы:
• Каким образом следует мотивировать сотрудника?
• Как часто следует проверять его работу?
• Как лучше всего хвалить сотрудника?
• Как лучше всего его обучать?
Если на каждый из них вы ответили: «Что ж, это зависит от сотрудника», это свидетельствует о том, что вы владеете индивидуальным подходом. Однако это не означает, что вы готовы к его эффективному применению. Учитывая, что многие организации не видят необходимости в использовании уникальных черт каждого работника, вполне вероятно, что большая часть вашего таланта остается невостребованной.
К счастью, как вы сможете убедиться далее, существуют определенные навыки и знания, которым можно научиться для того, чтобы усовершенствовать этот талант и тем самым сделать его основой своего подхода к руководству.
Три рычага
«Какие три вещи необходимо знать о человеке, чтобы эффективно руководить им?»
Конечно же, романтики правы в том, что каждый человек «по сложности схож с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро». Однако вам вряд ли удастся преуспеть в качестве руководителя, если будете находиться под гипнотическим влиянием бесконечного числа уникальных аспектов каждой личности. В определенный момент вам необходимо приостановить изучение индивидуальных особенностей человека, собрать воедино полученную информацию и подумать о том, как все это использовать, чтобы помочь этому сотруднику в его работе.
Когда наступает такой момент? Очевидно, что это зависит от сотрудника, однако есть как минимум три вещи, которые вам следует знать об этом человеке, чтобы эффективно руководить им, или три рычага, воздействовав на которые вы сможете помочь ему в работе. Во-первых, вы должны знать его сильные и слабые стороны; во-вторых, побудительные причины его поступков и действий; в-третьих, модель, по которой его можно обучать. Точно определите эти три рычага, и у вас будет достаточно информации, чтобы начать шахматную партию.
Обращаться к руководителю с просьбой объяснить, как он определяет сильные и слабые стороны человека, – это все равно что просить художника назвать основные цвета его палитры. Нельзя сказать, что это всегда можно сделать с легкостью, – на самом деле, даже сами люди не всегда могут четко описать свои сильные и слабые стороны. Эта задача может оказаться достаточно сложной. (Позже мы более подробно поговорим о том, как ее можно решить.) Но важно помнить: великий руководитель отличается от обычного тем, как он использует выявленные им сильные и слабые стороны человека.
Обычный руководитель считает, что большинству вещей можно научиться, и, следовательно, суть его работы заключается в том, чтобы определить слабости каждого работника и устранить их.
Великий руководитель верит в обратное. Он убежден в том, что наиболее важные качества присущи человеку от рождения, и, соответственно, смысл руководства состоит в их максимальном раскрытии и последующем использования.
Эти представления лежат в основе двух диаметрально противоположных подходов к руководству. Обычный руководитель с некоторым подозрением относится к сильным сторонам своих подчиненных и опасается, что они станут излишне уверенными в себе и самонадеянными. Соответственно, он считает своим долгом давать им ясную и четкую информацию об их слабых сторонах. Его цель – сделать так, чтобы каждый сотрудник взял на себя полную ответственность за свои недостатки и начал работать над их устранением. А когда кто-то из подчиненных достигает определенного успеха, обычный руководитель считает обязательным похвалить его за усердие в преодолении своих слабых сторон.