Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Шрифт:
Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…
Руководитель: Ну и что ты им сказал?
Сотрудник: Что? Что мы это все обсуждали и пора бы переходить к конкретным действиям по подготовке и подписанию контракта. А он опять начал задавать лишние вопросы о ценах и условиях хранения и поставки.
Руководитель: А ты не спросил про Смирнягина, почему его не было на встрече?
Сотрудник:
Как мы видим из этого абсолютно невыдуманного разговора, руководитель собирает информацию, заполняет пробелы, пытается воссоздать комплексную картину встречи своего сотрудника с внешними партнерами. Он не тратит время и энергию на то, чтобы высказывать собственные догадки или суждения, рассказывать подобные истории, происходившие с ним в прошлом, или предлагать программу действий. Сосредоточившись на собеседнике, мягко возвращая его к основной нити рассказа, он помогает сотруднику услышать собственную историю как бы со стороны и интерпретировать ее более глубоко, чем тот сделал первоначально.
Глобальное или глубинное слушание
В каждой профессии есть свои сокровенные тайны, доступные лишь избранным. В коучинге к их числу относится глубинное слушание, о котором говорят, понижая голос и чуть-чуть закатывая глаза: «N (известный коуч) слушает своего собеседника так, что читает его бессознательное как открытую книгу». Известный коуч и автор книг по коучингу Джули Старр (Julie Starr) описывает этот тип слушания как «уходящий далеко за пределы логически возможного». Мне также приходилось встречать людей, которые улавливают из беседы гораздо больше, чем можно было бы сделать, используя чисто рациональное мышление и приемы активного слушания, да и самому иногда испытывать подобное состояние – собеседник ни единым словом не обмолвился о какой-то своей проблеме, но ты знаешь, что она существует, спрашиваешь его об этом и получаешь подтверждение. Во время сессии группового коучинга в Литве один из ее участников, отвечая на мой вопрос, перешел на литовский, однако я абсолютно точно понял сказанную им фразу, хотя не знаю ни слова на этом языке.
Уже упоминавшийся Дэвид Големан говорил, что взаимодействие между людьми осуществляется, по меньшей мере, на двух уровнях – на уровне языка, так называемая «высокая дорога», и на уровне эмоций – «низкая дорога». Скорость передачи информации по второму каналу значительно быстрее, поэтому я называю его «быстрой дорогой», однако эта информация остается в зоне бессознательного. Похоже, что глубинное слушание как раз об этом – о включении «быстрой дороги» в процесс разговора.
Приемы глубинного слушания недостаточно хорошо описаны, тем не менее хотелось бы привести некоторые характеристики этого состояния.
• Сознание слушающего спокойно и открыто, полностью направлено во внешний мир, абстрагировано от собственного «я».
• Внимание полностью сосредоточено на говорящем, в равной степени уделено речи, тембру голоса, позе, движению рук, мимике.
• Все органы чувств слушающего мобилизованы на восприятие говорящего как единой системы слов и эмоций.
• Периодически слушающий получает новые кусочки информации о собеседнике.
Подобное состояние достаточно иллюзорно и неустойчиво, даже самые опытные и талантливые коучи не могут испытывать его постоянно. Да это и не нужно, во-первых, оно связано со значительной нагрузкой для организма, а во-вторых, коучинг – это нечто гораздо большее, чем просто слушание собеседника, каким бы глубинным оно ни было. Однако периодическое использование метода глубинного слушания (включение в процесс диалога не только разума, но и чувств, слежение не только за содержанием разговора, но и за эмоциональным состоянием говорящего, его невербальной лексикой) – неотъемлемая часть эффективного коучинга. И чем чаще мы пытаемся работать в этом формате, тем больших результатов добиваемся.
Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот
Вопросы
Мы уже неоднократно говорили о том, что вопросы являются одним из важнейших инструментов коучинга. Один своевременный, безупречно сформулированный вопрос может разрушить казавшиеся непреодолимыми барьеры, проложить дорогу к массивам новой информации, заставить увидеть ситуацию в принципиально ином свете и привести к долгожданному решению. Мой коллега рассказывал, что после завершения полугодовой коучинговой программы клиент сказал ему буквально следующее: «Все было исключительно полезно, но заданный тобой на третьей сессии вопрос дал мне не меньше, чем вся остальная программа». Поэтому руководитель, решивший заняться коучингом с подчиненными, обязан овладеть мастерством задавать хорошие вопросы. К сожалению, это серьезная проблема для многих руководителей, поскольку они по привычке задают вопросы именно как руководители, а не как коучи. Традиционно руководитель ограничен во времени и ориентирован на поиск быстрого и правильного решения, более того, он часто имеет собственное мнение о том, каким должно быть это решение. Поэтому в его арсенале прежде всего закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы, например, «Когда будет выполнен план второго квартала?», и вопросы риторические «Не снизить ли комиссионные агентам, не выполняющим план?». И первый, и второй тип вопросов не слишком помогают в коучинге. Поэтому многим приходится осваивать технику задавания вопросов заново, впрочем, она не такая уж и сложная.
Каковы характеристики эффективного коучингового вопроса? Джули Старр считает:
• что он должен быть простым;
• у него должна быть цель;
• он должен оказывать влияние;
• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.
От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.
Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.
Во время третьей встречи с Александром Билл задал ему следующий вопрос: «Кстати, Вы посмотрели ту программу, что я дал Вам в прошлый раз? Как Вы думаете, могла бы подобная программа быть интересна такому опытному человеку, как Вы?» Александр ответил, что в целом программа показалась ему интересной, и задал несколько уточняющих вопросов по ее содержанию и составу участников. На следующий день он прислал Биллу письмо с просьбой одобрить его участие в программе, которая оказалась исключительно полезной для его развития.
Как видим, вопрос Билла был прост, элегантен и неопасен для Александра, поскольку оставлял возможность для негативного ответа. Если бы Овен спросил своего подчиненного: «Когда вы собираетесь записаться на ту программу, что я вам рекомендовал в прошлый раз?», он бы загнал разговор в угол, поскольку этот вопрос предполагал только два ответа – положительный или отрицательный и не давал Александру возможности получить дополнительную информацию, подумать и продемонстрировать самостоятельность в принятии такого решения. А если бы Билл попытался замаскировать свое послание и спросил Александра: «Что вы думаете о вашем дальнейшем профессиональном развитии?», то мог бы получить самые разнообразные ответы, от «Ничего не думаю» до «Через пару лет хочу занять ваше место», которые бы увели разговор совсем в другое русло.