Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
Шрифт:
Задавая вопросы, коуч всегда преследует определенную цель – получение дополнительной информации, тестирование гипотез, оказание влияния на коучи. Ниже приводятся некоторые наиболее важные цели и вопросы из арсенала Билла Овена (цели частично позаимствованы из книги Джулии Старр «Учебник коучинга» (Julie Starr, The Coaching Manual)).
Как вы заметили, Билл предпочитает
Задавая вопрос, коуч в той или иной степени влияет на то, каким будет ответ, в каком направлении начнет думать коучи. Вопрос «Что вызвало твою резко негативную реакцию на выступление директора по маркетингу?» дает достаточно категоричную оценку реакции коучи – «резко негативную» и оставляет ему значительно меньше пространства для размышлений и ответа, чем вопрос «Я заметил, что выступление директора по маркетингу не оставило тебя равнодушным. Так ли это? Что ты чувствовал?». Опытный коуч хорошо понимает различие между направляющими (задающими направление ответа) и нейтральными вопросами и использует их в соответствии с ситуацией.
В целом руководители имеют тенденцию к чрезмерному использованию направляющих вопросов, которые ограничивают число рассматриваемых вариантов, сужают поле творческой деятельности коучи и создают определенные ожидания в отношении того, каким должен быть ответ. Поэтому общая рекомендация состоит в использовании преимущественно нейтральных вопросов. Сравните следующие пары.
При этом направляющие вопросы эффективны в особых случаях, например, когда требуется подвести черту под затянувшемся обсуждением, принять окончательное решение, завершить коучинговую сессию или ее этап.
Помимо содержания вопроса очень важно, как он произносится и какой невербальной лексикой сопровождается. Опытный коуч умело пользуется такими эмоциональными тонами, как теплота, жесткость, холодность, официальность, дружелюбие, ассертивность, поддержка в зависимости от цели вопроса и эмоционального состояния коучи. Они сознательно выбирают позу, тембр голоса, скорость речи, мимику, чтобы усилить эффект.
Мы начинали разговор об умении задавать вопросы с истории о вопросе, который оказался ключевым элементом целой коучинговой программы. В заключение я хотел бы привести несколько таких супервопросов, собранных мною у коллег по коучинговому ремеслу.
– А это лучшее решение (стратегия, инвестиция и т. п.)?
– Зачем это тебе?
– Что нужно изменить – в тебе, в твоем окружении, в том, что ты делаешь, в том, как ты это делаешь, чтобы совет директоров признал в тебе полноправного генерального директора?
– Каким образом сделать так, чтобы ваш руководитель разобрался в том, что вы делаете, и начал оказывать вам реальную помощь?
Супервопросы формулируются таким образом, что в сжатой форме содержат описание проблемы и подталкивают к содержательному ответу, который проникает в суть проблемы. Умение формулировать и задавать их – признак высшего коучингового мастерства. Да и мастерства руководителя тоже.
Обратная связь
Мы неоднократно затрагивали тему обратной связи, и это неудивительно. Умение объяснить человеку, как он выглядит со стороны, является важнейшим элементом коучинга. Обратная связь в коучинге эффективна, если она своевременна, нацелена на улучшение/усовершенствование, конкретна, т. е. основана на фактах, и конструктивна.
Через три месяца после начала работы над новой бизнес-моделью (включившей в себя: а) двухдневные ежемесячные сессии высшего менеджмента
Он отметил бесспорные достижения: объединение команды для создания эффективного бизнеса, повышение общего уровня управленческих знаний у участников программы, значительный прогресс в выработке новой бизнес-модели и проработке ее отдельных составляющих. Билл также предположил, что совместная работа команды косвенно повлияла на улучшение текущих результатов, поскольку менеджеры стали грамотнее и, самое главное, начали более эффективно взаимодействовать друг с другом. Он отметил высокую мотивацию всех участников проекта и эффективную работу присутствующей пятерки по его координации. Приведя несколько конкретных примеров, подтверждающих его слова, Овен предложил каждому из присутствующих поделиться собственными соображениями о том, что уже принесла работа над новой бизнес-моделью. Оказалось, что некоторым руководителям она помогла лучше понять собственную роль в компании, другим – лучше узнать находящиеся в эксплуатации активы. Александр сказал, что он не только понял, каких знаний ему недостает, но и частично ликвидировал эти недостатки.
Перейдя к проблемным зонам, Билл сосредоточился на двух основных темах.
– Меня несколько беспокоит, что мы превращаемся в закрытый клуб, если не в масонскую ложу, а наше упражнение приобретает все более академический характер. Приведу несколько примеров, чтобы было понятно, что я имею в виду. На прошлой неделе я был в одном из филиалов и попытался рассказать местным руководителям о той работе, которую мы делаем, однако генеральный сделал такое лицо, что я быстро сменил тему. В перерыве он объяснил мне, что пока держит наше упражнение в секрете, чтобы не волновать людей. Правильно ли это? Не лишаем ли мы себя дополнительного ресурса – знаний наших руководителей и инженеров в регионах? Не будет ли нам значительно сложнее внедрять новую модель, если мы не вовлечем их в процесс ее создания уже сейчас? Я не русский, не понимаю всех нюансов, но у меня есть потребность получить ответы на эти вопросы от вас. И еще, мы уже три месяца проектируем новую организацию, однако ничего не изменили в существующей. Не пора ли начать внедрять элементы будущей бизнес-модели? Я согласен, что мы пока не готовы перейти на двухуровневую систему управления, но возможно, есть другие вещи, которые мы могли бы внедрить?
Выступление Билла спровоцировало оживленное обсуждение, по итогам которого были приняты конкретные решения:
– провести выездные сессии управляющей команды, пригласить руководителей филиалов к участию в обсуждении новой бизнес-модели;
– сформировать инвестиционный комитет и внедрить новые правила представления инвест-проектов;
– начать создание корпоративного университета для подготовки руководителей операционных единиц (активов) и руководителей проектов;
– перейти на новую систему показателей эффективности для вспомогательных подразделений.
Закрывая совещание, Билл произнес фразу, мигом облетевшую всю компанию: «Неплохо поработали. Конечно, вы все это придумали сами и вполне могли бы обойтись без меня. Впрочем, в этом и заключается роль СЕО – подтолкнуть менеджмент к действию в нужном направлении».
Именно в этом – сподвигнуть коучи к действию в правильном направлении – состоит основная функция обратной связи от занимающегося его развитием руководителя. Не будем утомлять читателя повторением разговора о том, как предоставлять эффективную обратную связь (см. главу 4), остановимся на том, о чем еще не говорилось, – своевременности обратной связи, ее объективности и управлении негативной реакцией на обратную связь.