Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Оуэн Джо

Резюме: стиль и содержание

В каждый решающий момент на работе о вас будут судить не только по тому, что вы делаете, но и по тому, как вы это делаете. Сторонним наблюдателям, включая боссов, очень сложно понять, кто за что отвечает и кто виноват. Факты обычно очень туманные и противоречивые. Доводы «Я сказал, он сказал, она сказала» только усугубляют ситуацию. Боссов не интересует то, кто и что сказал. Они не будут разбираться в истории вопроса. Им нужно знать, как двигаться дальше.

Даже если прошлое туманно, настоящее вполне ясно. Моменты истины – это яркие, запоминающиеся минуты вашей жизни: все прекрасно помнят их. Именно поэтому они либо создают, либо разрушают репутацию.

После того как забудутся детали случившегося, все будут помнить, как вели себя люди. Это значит, что стиль не менее важен, чем содержание. К счастью, непрофессиональное поведение на руку влиятельным менеджерам. Чем непрофессиональнее ведут себе другие, тем проще влиятельному менеджеру создать себе позитивную репутацию. Взгляните на некоторые положительные и отрицательные примеры поведения в моменты истины. Вы можете составить свой собственный список того, что следует и не следует делать. Приведем самые распространенные принципы.

Это очевидно, как и многие другие принципы влияния. Здесь нет таинственных секретов, только здравый смысл. Но многие менеджеры забывают его на парковке. Если вы сможете донести свой здравый смысл до офиса и регулярно применять его в работе, то выделитесь на фоне остальных и добьетесь влияния.

Глава 11

Взаимная выгода

Генри Киссинджер был госсекретарем США во время Вьетнамской войны. Он привык к политике и дипломатии высокого уровня. И она казалась ему намного проще политики университетов. [18] Общаться с профессорами было сложнее, чем с президентами: «Университетская политика настолько грязная и порочная именно потому, что ставки очень малы», – говорил он. Как у госсекретаря, у него были огромные возможности: он мог предложить торговые сделки и субсидии, задействовать разведку и оказать военную помощь; кроме того, у него было множество санкций, чтобы пригрозить или использовать на деле. В университете профессорское место может занимать только один человек. Низкие ставки, большая политика. Это характерно и для каждой фирмы. Ставки слишком незначительны. Для влиятельного человека очень важен креативный подход к ставкам.

18

Академическая карьера Киссинджера оказалась весьма успешной. В 1957 году он стал профессором государственного управления и международных отношений Гарвардского университета. – Прим. науч. ред.

Менеджеры жестко конкурируют за одни и те же ограниченные ресурсы – время, бюджет, бонусы и продвижения. Настоящая конкуренция разворачивается не на рынке, а за соседним рабочим столом. В результате мы получаем отношения, в которых один выигрывает, а другой проигрывает. Если правильно использовать влияние, большинства сражений можно избежать. Хитрость заключается в том, чтобы выиграть и при этом дать другой стороне почувствовать, что она не проиграла. Искусство взаимовыгодных отношений – основной принцип переговоров, как внутри, так и вне фирмы.

Перечислим пять основных условий взаимовыгодного обсуждения:

• сосредоточиться на интересах, а не на позиции;

• предложить различные варианты;

• пойти на символические

уступки;

• придумать историю;

• публично объявить о партнерстве.

Примеры использования этих условий можно найти в далеко не самой интересной области продаж этикеток для баночек с супом. Продавать этикетки для суповых банок – не самая престижная работа, но необходимая. Как всегда, заказчик хотел снизить цену. Это все, о чем он думал, стремясь продемонстрировать, что хорошо делает свое дело. Продавец должен был максимально повысить цену. Каждая встреча превращалась в спор. У обеих сторон была четкая позиция относительно цены.

Однажды продавец этикеток повел себя как-то странно. Он пожелал познакомиться с производством супов, чтобы взглянуть, как используются его этикетки. Обрадовавшись передышке в спорах, заказчик согласился. Они отправились на фабрику и пообщались с разными менеджерами, выясняя пожелания. Плановик пожаловался, что очень сложно прогнозировать спрос. Ему часто нужны были дополнительные тиражи этикеток: как только на улице немного похолодает, этикеток для баночек с супом не хватает. Этикетки составляли 0,1 % от стоимости супа, но без них продать его было невозможно.

Директор отдела маркетинга тоже был расстроен. Ему часто требовались небольшие тиражи этикеток для продвижения супов или продажи пробных партий на новых рынках. Как и для плановика, стоимость этикеток для него практически не имела значения. Главное – гибкий дизайн и краткие сроки поставки. Менеджер отдела производства тем временем проклинал директора отдела маркетинга. Для того чтобы работать эффективно, ему нужно было наладить непрерывное производство какого-нибудь одного супа – например, томатного. Изменение вкуса и дизайна прерывало весь налаженный процесс производства.

Продавец и заказчик вернулись в офис и задумались. Возможно, производитель этикеток мог помочь производителю супов: небольшие тиражи, краткие сроки их исполнения и гибкий дизайн были не менее важны, чем цена. И вот неожиданно продавцу и заказчику нашлось, что обсудить. Производитель этикеток мог помочь производителю супов повысить продажи и больше заработать, предложив ему изготовление небольших тиражей в краткие сроки по более высокой цене. Это позволило продавцу снизить цену на этикетки для больших партий томатных супов: он мог восполнить убытки прибылью из других источников. Взамен он получал гарантию на заказ больших тиражей. В результате и продавец этикеток, и заказчик вы играли (первый – благодаря повышению цены на дополнительные тиражи, второй – благодаря росту продаж).

Пример с супом иллюстрирует основные моменты успешных взаимовыгодных отношений.

• Интересы, а не позиции: ценовой аргумент привел к невзаимовыгодным отношениям. Помочь производителю супа заработать больше денег – взаимовыгодные отношения.

• Соглашение достигнуто в частном порядке, а не публично: переговоры прошли в офисе покупателя. Если бы они велись в другом месте на фабрике, покупателю было бы сложно проявить такую гибкость.

• Предложить больше одного варианта решения проблемы: перенести обсуждение с цены на другие вопросы, которые могут оказаться важными для производителя супа.

• Придумать историю: продавец дал покупателю возможность показать, что он не просто принципиальный (насчет цены), но и умный (помог увеличить прибыль фирмы). Это был не только рациональный выигрыш для компании, но и личный выигрыш для покупателя.

• Взаимообмен. Предлагая различные варианты, удалось добиться уступки в цене (на этикетки для томатного супа), а также получить выгоду и по объемам продукции (томатного супа), и по цене (за счет дополнительных партий товара).