Как оказывать влияние. Новый стиль управления
Шрифт:
Определение решения
Согласовав выгоды и преимущества, можно, наконец, обсудить способы их достижения.
У вас будет предпочтительное решение, то есть желательный для вас результат. Но будьте гибкими. У вас должны быть наготове планы А, Б и В. Вам нужно стремиться только к взаимовыгодному обсуждению вместо упорного рекламирования своего предложения, которое другая сторона будет всячески отвергать. Предложив собеседнику выбор, вы измените условия обсуждения: откажитесь от принципа «Либо по-моему, либо никак». Вы установите партнерские отношения и будете вместе искать наиболее оптимальное
• Выбор А: масштабный и интересный, но вы знаете, что это очень рискованно и вообще слишком.
• Выбор Б: ваш предпочтительный вариант.
• Выбор В: риск небольшой, усилий много не потребуется, но на самом деле он ни к чему не приводит.
Пусть собеседник сам четко и ясно объяснит, почему он считает варианты А и В бессмысленными. Пусть докажет самому себе, что мудростью и деловой хваткой он превосходит вас. Затем вы сможете горячо поблагодарить его за то, что он подсказал вам вариант Б, к которому вы все это время стремились.
Вместо того чтобы предлагать свое решение токийскому банку, мы позволили его руководителям самим найти его. Придя к решению самостоятельно, клиенты уверовали в него так, как никогда бы не смогли, предложи мы им готовое. Наша беседа была не импровизированной, а структурированной и целенаправленной. Мы попросили клиента обсудить вместе с нами структуру проекта, состоящую из четырех элементов.
1. Желаемые результаты (одна-две основные цели): рост прибыли без дополнительных издержек с сохранением или повышением качества услуг.
2. Ключевые факторы успеха: то, что нужно для достижения этих результатов (например, эффективная IT-система, четкие процессы, более высокий профессиональный уровень, оценки и вознаграждения и многое другое).
3. Результаты, которые должны быть достигнуты через два месяца после удачного старта: на этом этапе клиенты обдумывают вместе с нами начало проекта.
4. То, что нужно сделать сейчас, чтобы создать все условия для успеха: наш план управления процессом принятия решений.
К этому времени клиенты не только согласились со структурой проекта, но и приняли его всей душой: это был их проект, а не просто проект консультантов.
Упреждение и решение проблемы
Это та часть обсуждения, в которой обычно возникают возражения: «Да, но…». К примеру: «Да, но вы подумали о…?» или: «Я согласен, но что вы скажете о…». Помните: все сказанное до «но» – ерунда. Клиент волнуется, сомневается. Эти сомнения можно развеять множеством способов. Вероятно, самый худший – настаивать на своем: чем вы умнее, тем легче вам загнать собеседника в угол. Споры порождают еще больше споров.
Как правило, возражения бывают трех типов.
• Конструктивный вопрос. Его задают, пытаясь определить риски и решить эту проблему вместе с вами. Будьте открыты, помогайте, обсуждайте варианты и найдите решение, эффективное для обеих сторон.
• Настороженность и возражения. Если клиенты, выражая сомнения, не участвуют в поиске решения, вы потеряли их. Не разжигайте спор, пытаясь убедить их. Покажите, что поняли их опасения и приняли к сведению. Вернитесь к третьему этапу: согласуйте проблему или возможность. И предложите вернуться к разговору в другое удобное время, чтобы найти разумное решение. В этом случае клиент почувствует себя победителем и решит, что вы на его стороне. К следующей встрече вы
• Автоматическая реакция. Иногда люди возражают, чувствуя себя обязанными это делать. Слишком серьезно восприняв эти возражения, вы сами себе создадите проблемы. Закройте на это глаза: проявите чуточку учас тия, пошутите или по-другому отвлеките внимание: не затевайте спор. К примеру, один менеджер магазина считал, что заказ на 20 упаковок зубной пасты – это слишком много. «Но, – сказал я, – в каждой упаковке только 12 тюбиков, если сравнивать с 48 кусками мыла в упаковках с мылом». Это не имело никакого отношения к делу, но менеджер почувствовал, что его услышали и предоставили возможность дать положительный ответ, и он сразу же это сделал.
Самый простой способ эффективно провести эту часть обсуждения – быть открытым. Пусть клиент выскажет свои опасения. Признайте их, а затем открыто обсудите: пусть клиент сам найдет решение. Страшнейший враг на данном этапе – однозначное решение. Если возможен только один вариант решения, то вы рискуете ввязаться в спор, в котором предполагается только один победитель: вы будете отстаивать свое решение, а клиент – доказывать, что оно не сработает. Это проигрышный вариант. Найдите разные возможности: обсуждая их как партнеры, вместе попытайтесь найти наилучшее (или наименее плохое) решение.
В случае с токийским банком все было просто. Возражения, которые возникли у его руководителей, не касались нашего проекта. Их просто беспокоило то, смогут ли они достичь поставленных перед собой целей. Каждое сомнение, которое они высказывали, превращалось еще в одну задачу для нашего проекта: таким образом, они расширили масштабы проекта.
Завершение и последующие действия
Никогда не рассчитывайте, что добились соглашения. Большинство менеджеров не очень-то сильны в телепатии. Они не знают, чего вы хотите. Многие люди спотыкаются об это последнее препятствие. К примеру, недавно меня вызвали к одному министру. Я тщательно подготовился, и все прошло хорошо. Но я так сосредоточился на встрече, что забыл о самом главном: завершении и последующих шагах. У министров много дел и совершенно нет времени, чтобы гадать, о чем вы думаете или на что надеетесь. Вы должны задать вопрос и четко сформулировать то, чего хотите. Не бросайте такую блестящую возможность коту под хвост.
Нужно убедиться в том, что соглашение достигнуто: ваш взгляд на ситуацию может отличаться от взгляда другой стороны. Есть четыре основных варианта завершения обсуждения. При первых трех вы получаете подтверждение тому, что оба понимаете суть своей договоренности.
• Прямое завершение: «Итак, вы хотите купить эту машину?» Очень однозначный, но рискованный вариант: вы побуждаете человека ответить «нет», а в таком случае вам придется все начинать заново.
• Альтернативное завершение: «Вы хотели бы купить серебряную или голубую машину?» Это хитрый метод. Вы якобы предоставляете выбор, но лишаете возможности сказать «нет». Многим людям сложно сопротивляться такому методу завершения.