Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию
Шрифт:
Брин и Пейдж никогда не обсуждали мысли, стоявшие за их замечаниями, однако Шмидт поступал иначе. По его словам, в те времена Google вела себя двулично по отношению к iPhone и Android, и для этого имелись веские причины: Google отчаянно нуждалась в том, чтобы ее поисковая машина и другие приложения оказались в мобильных телефонах. На протяжении ряда лет она предпринимала множество неудачных попыток. Несмотря на всю свою привлекательность, и iPhone, и Android были настольно новыми для рынка, что сделать окончательный выбор в пользу одного из них казалось глупостью.
В 2007 году представлялось, что Google и Apple вообще находятся в разных сферах бизнеса. Google зарабатывала деньги на рекламе в поисковых запросах. Apple – на продаже устройств. «Для нас было совсем неочевидно в 2006, 2007 и даже 2008 году, что в конце концов в игре останутся всего два участника – Apple и Google, – сказал Шмидт. – Когда дело касается подобных сетевых платформ, чаще всего на рынке оказывается пара доминирующих
И поэтому Брин, Пейдж и Шмидт одновременно подталкивали команду Android и наращивали команду Google, работавшую с iPhone. Примечательно, что для управления ею они пригласили Вика Гундотру, недавно принятого на работу, но хорошо известного на рынке как одного из руководителей из Microsoft. Гундотра, которому в то время было 37 лет, всю свою карьеру работал на Билла Гейтса и Стива Баллмера, постепенно став ключевым сотрудником в отношениях компании с внешними разработчиками программ для Windows – десятками тысяч гиков со всего мира. Гундотра был хорошо известен своей технической хваткой, презентациями (по уровню качества не уступавшими презентациям Стива Джобса), а также готовностью брать на себя риски и совершать противоречивые, на первый взгляд, шаги. Невероятный рост и доминирование Microsoft в 1990-е годы стали во многом результатом его неистощимого евангелизма. Гундотре удалось убедить легионы программистов во всем мире заняться написанием приложений для Windows, несмотря на то что многие участники рынка в это не верили. С точки зрения Google, наем Гундотры был столь серьезным шагом, что Microsoft даже заявила о том, чего обычно не делала: компания попыталась обязать его исполнять соглашение об отказе от работы на конкурента в течение года. Google все равно его наняла и просто платила ему до июня 2007 года зарплату, не заставляя при этом работать.
Начало деятельности Гундотры в Google в 2007 году сравнивалось с торнадо, пронесшимся через городок на Среднем Западе. [53] Он преследовал руководителей на собраниях, постоянно задавая им вопросы относительно прибыльности их бизнеса. Когда кто-то высказывал особенно диковинную идею, он тут же просил ее автора составить бизнес-план. Это казалось вполне нормальным для большинства компаний. Однако в Google, гордившейся тем, что она делает продукт популярным перед тем, как сделать его прибыльным, за такие вещи могли и уволить.
53
Brad Stone, «Larry Page’s Google 3.0», Bloomberg Businessweek, 26 января 2011 года; а также собственные расчеты автора.
Однако Гундотра добился успеха, и ему быстро удалось превратить амбиции Google в мобильной отрасли из обычного императива в основной приоритет работы всей компании. [54] Он посещал многочисленные конференции, где рассказывал о своем опыте использования десятка телефонов. Он объяснял, почему Google будет работать со всеми мобильными платформами. Он говорил: «Все это мы уже видели в прошлом. Все то же самое, что происходило с персональными компьютерами, случится и с мобильными телефонами». По его словам, на этот раз разница состояла в том, что Google и Apple находились на верном пути, а Microsoft сошла с него в процессе эволюции. Он думал о будущем мобильной отрасли еще с 2005 года, когда его маленькая дочь предложила, чтобы он использовал свой телефон, чтобы находить ответы на вопросы, а не говорить: «Я не знаю». В итоге он выбрал работу в Google, поскольку не смог убедить Microsoft прислушаться к своим идеям.
54
Levy, «In the Plex».
Гундотра стал для Google столь прорывной силой, поскольку он быстро понял, что будущее Google в мобильной отрасли почти полностью зависит от iPhone. Поначалу он поставил перед собой задачу понять, каким образом можно инкорпорировать приложения Google во все мобильные платформы. Однако он быстро осознал, что это напрасная трата времени. iPhone был настолько революционным устройством, что совсем скоро он мог бы поднять Apple и все ее остальные гаджеты на вершину отрасли. iPhone не только позволял Apple опередить других производителей мобильных телефонов, таких как Nokia и RIM (изготовитель BlackBerry). Он свидетельствовал и об окончании периода доминирования Microsoft – с его Windows и Office – и в области работы с компьютерами. По словам Гундотры, «это устройство полностью изменило правила игры. Никто и никогда прежде не делал ничего подобного».
Для Гундотры список свойств, делавших iPhone революционным продуктом, был бесконечным –
Все вышеперечисленное казалось очевидным для Гундотры осенью 2007 года, однако его точку зрения разделяло крайне мало «гуглеров». «Многие считали это сумасшествием, – говорил Гундотра. – Смартфоны в те времена составляли крошечную долю мобильного бизнеса (2 %), поэтому меня обвинили в чрезмерной вере в шумиху, поднятую Apple. Мне говорили: “Если вы считаете, что люди в Индии и Китае когда-либо смогут позволить себе телефон за 700 долларов (499 долларов за самую дешевую модель), то вы, вероятно, обкурились”». И хотя у Гундотры имелась поддержка со стороны Шмидта, Брина и Пейджа, многие думали, что он бросает вызов одному из основополагающих постулатов культуры Google – что эта компания ведет себя хорошо в отношении всех игроков рынка. Успех Google на рынке настольных компьютеров зависел от того, сможет ли она запускать свою поисковую машину и другие приложения на всех основных платформах – OS X, Windows, Linux – и во всех видах интернет-браузеров. И предпочтение одного партнера другому было не самым хорошим решением. «Я немного сбросил пар, заявив, что мы прекращаем развитие любых проектов, кроме пяти смартфонов. Однако это решение казалось довольно противоречивым. С культурной точки зрения для Google было просто немыслимым не адаптировать программы под каждую модель BlackBerry или телефона с Windows Mobile. Инженеры в европейских офисах Google злились на то, что мы не поддерживаем разные модели телефонов Nokia. Людям было сложно смиряться с мыслью, что смартфоны, особенно iPhone, постепенно набирают силу и власть. Многие из моих сотрудников уволились. Это было ужасно. Когда CEO Microsoft Стив Баллмер произнес свою знаменитую фразу о том, что iPhone потерпит сокрушительное поражение, этому поверили почти все».
Команда Android нервничала из-за прихода Гундотры больше других. Ее члены не только не светились в Google после присоединения в 2005 году, но и довольно успешно скрывали от основной массы сотрудников Google сам факт существования проекта. Теперь, после того как Гундотра начал активнее продавливать идею мобильного бизнеса в Google, после того как iPhone стал продаваться и после того как в Google появились первые прототипы собственного телефона компании с тачскрином (Dream), команде пришлось защищать свои идеи – причем к тому моменту она еще не почувствовала в себе силы это сделать. Если бы Google пришлось выбирать между приложениями для iPhone и разработкой Android в 2007 году, то представлялось вполне очевидным, что Шмидт, Брин и Пейдж предпочли бы работу с iPhone. Для того чтобы Android превратился в готовый продукт, был нужен еще год. «Именно в это время напряжение между двумя проектами достигло максимума, – рассказывал мне бывший участник команды Android. – Команда Android начала тестировать телефоны и обсуждать с T-Mobile возможные маркетинговые бюджеты. Именно тогда мы увидели, что Android становится все более масштабной идеей».
До сих пор Android напоминал «любовницу» Google, которой хватало внимания и подарков и которую никому не показывали и ни с кем не знакомили. Это придумал не Шмидт, не Пейдж и не Брин. Автором идеи был Энди Рубин. Он не хотел, чтобы кто-либо знал о его проекте. Как и большинство предпринимателей, он стремился все контролировать, и он верил, что единственный способ преуспеть с Android состоит в том, чтобы превратить его в тайный стартап внутри Google. Компании к тому времени исполнилось всего девять лет, однако для Рубина она уже была слишком медленна и бюрократична. По словам Этана Берда, он помнит, как некое подразделение Google, не связанное с Android, потратило от 9 до 12 месяцев на обсуждение соглашения с Motorola – причем это соглашение было всего лишь основой для дальнейших обсуждений. Так что Энди пытался сделать все возможное для защиты от этой раздражавшей его бюрократии. Его группа не общалась ни с кем другим, она была чем-то совершенно отдельным. Шмидт, Брин и Пейдж даже позволили Рубину создать в штаб-квартире Android в кампусе Google кафе, куда разрешалось заходить лишь сотрудникам команды Android.