Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
Удивительно, что простые, логические решения, предложенные в табл. 5, во многих странах все еще считаются революционными.
Инсорсинг
Аутсорсинг, или передача работы третьей стороне, стал важнейшим направлением за последние годы. В большинстве случаев к аутсорсингу прибегают в целях сокращения расходов. Третья сторона, часто работающая в стране с низкой оплатой труда, предлагает изготовить продукцию или предоставить услуги по более низкой цене. Есть в этом один минус: многие компании столкнулись с проблемой качества продукции, произведенной третьей стороной. Это показывает, что лидеры рынка, которые должны обеспечивать высокое качество товаров и услуг, прибегают к аутсорсингу гораздо реже компаний среднего уровня. «Скрытые» лидеры рынка, например, имеют вертикальную интеграцию на уровне 42 %, то есть 42 % добавленной ценности создается внутри компании, в то время как для промышленных компаний этот показатель составляет всего лишь 29,8 % [76] .
75
Инсорсинг (Insourcing) –
76
Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009.
Эффективным методом повышения рабочей нагрузки компании и более активного использования мощностей может стать инсорсинг. Если издержки неиспользуемых мощностей в основном постоянные, инсорсинг может снизить удельные расходы. Это происходит потому, что на аутсорсинг компания уже не тратит ничего, добавляются только маржинальные издержки. Насколько быстро инсорсинг даст нужные результаты – это зависит от контрактных условий. При достаточной гибкости компания может активно заниматься аутсорсингом в период роста, а инсорсинг использовать во время спада. Эта система работает примерно так же, как модель гибкой оплаты труда.
Один из вариантов этого метода – внутренний инсорсинг, то есть возвращение производства из заграницы на внутренний рынок. Бертрам Кандзиора, генеральный директор Stihl, мирового лидера по производству цепных пил, недавно объявил, что производство 100000 пил планируется перенести из США и Бразилии на главный завод компании, расположенный в Германии. Так как сопутствующие затраты будут в основном поэтапными, это решение может привести к значительной экономии [77] . Кроме того, оно поможет сохранить рабочие места на «родном» заводе компании.
77
Motors"agenhersteller Stihl braucht neue Mitarbeiter. – Wirtschaftsblatt.at, December 20, 2008.
На чем нельзя экономить
Ужасающее давление издержек, вызванное кризисом, грозит тем, что компании начнут экономить там, где этого нельзя делать. Повсеместное сокращение бюджета, как правило, считается эффективным методом. Но опасность заключается в том, что повсеместная экономия может помешать преодолению кризиса. Действительно, очень сложно найти оптимальное соотношение между кратковременным сокращением расходов и долгосрочными последствиями этих мер.
Многим компаниям, обеспокоенным усиливающимся давлением расходов, кажется, что массовые увольнения неизбежны, даже среди основных сотрудников. Да, эти увольнения позволят существенно сократить издержки, но из-за них можно потерять ценное «ноу-хау». Увольнение опытных работников в период кризиса – большой риск. Что будет, если эти квалифицированные сотрудники вновь потребуются компании через 6–9 месяцев, но уже не вернутся? Они могут разочароваться в компании и найти другую работу. Текучесть кадров, обусловливающая потерю знаний и опыта, – это такой фактор, стратегическую важность которого сложно переоценить, особенно для компаний с высококвалифицированным персоналом. «Скрытые» лидеры рынка – прекрасный пример в данном случае. Их средняя годовая текучесть составляет всего лишь 2,7 %, тогда как в Германии в целом 7,3 %, а в США 30,3 % [78] . Нехватка персонала станет одной из главных проблем в период следующего экономического роста. Во многих промышленно развитых странах эту проблему серьезно обострит еще и неблагоприятная демографическая ситуация.
78
Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. – New York: Springer, 2009.
Невзирая на кризис, работодатели должны удерживать своих высоквалифицированных сотрудников или хотя бы свести сокращение штата к минимуму. Венделин Видекинг, генеральный директор Porsche, подчеркивает: «У нас высококвалифицированные и преданные сотрудники, так что мы со всей серьезностью относимся к вопросу гарантии занятости» [79] . Марк Херд, генеральный директор Hewlett-Packard, придерживается того же мнения: «Мы считаем, что уволить талантливых сотрудников, а потом быстро нанять других талантливых сотрудников – дорогостоящая и рискованная затея» [80] . Генеральный директор Siemens Питер Лешер добавляет: «Мы хотим, чтобы знания и опыт наших техников и инженеров остались в компании» [81] . А Франц Ференбах, генеральный директор Bosch, заявляет: «Мы хотим сохранить своих ведущих сотрудников во всем мире как можно дольше» [82] . Но Джим О’Нил, глава отдела глобальных экономических исследований в Goldman Sachs, также указывает на дилемму, с которой столкнулись названные выше компании: «Если экономический спад окажется тяжелым, но кратковременным, то компаниям, которые сокращают производство, запасы и персонал слишком активно, очень скоро придется так же быстро восстанавливать запасы и нанимать новых сотрудников. Но для большинства генеральных директоров, особенно для руководителей открытых акционерных обществ, чьи акции могут упасть в цене, легче рискнуть и пойти на эти сокращения. Однако рынок акций не проявит милосердия по отношению к компаниям, которые настроены слишком оптимистично и не собираются сокращать расходы» [83] .
79
Sportwagenhersteller Porsche muss sparen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 31, 2009, p. 14.
80
Mark Hurd’s Moment. – Fortune, March 16, 2009, p. 51.
81
Martin No'e, Thomas Werres. F"uhren statt klagen. – Manager magazin, March 2009, p. 38.
82
Die Kurzarbeit ist ein teures Werkzeug. Interview with Franz Fehrenbach, CEO Robert Bosch. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 14, 2009, p. 16.
83
Gaze Into the Crystal Ball. – Newsweek, February 9, 2009, p. 48.
Сокращение
84
A Perfect Time to Invest. Newsweek, February 9, 2009, p. 48.
К экономии, которая ослабляет рыночное положение компании, тоже следует отнестись с осторожностью. Вновь и вновь мы наблюдаем попытки компаний сократить издержки за счет качества продукции. Подобная экономия очень опасна – в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Все помнят радикальные сокращения бюджета, которые произвел печально известный Игнасио Лопес, работавший в General Motors, а потом в Volkswagen. Даже в период кризиса клиенты не согласны платить деньги за низкое качество. Напротив, как мы показали в главе 1, кризис создает потребность в безопасности, а хорошее качество товаров и услуг играет в этом важнейшую роль. Необходимо отличать компоненты, влияющие на качество продукции компании, от тех, которые не сказываются на нем. Мы настоятельно рекомендуем компаниям не сокращать издержки за счет качества продукции.
Кроме того, следует различать деятельность, создающую ценность в краткосрочном периоде, от мер, которые имеют лишь незначительные результаты в долгосрочной перспективе. Это относится и к сокращению расходов, и к повышению продаж. В маркетинге, например, во время кризиса экономия на спонсорстве или рекламе и создании положительного имиджа компании в долгосрочной перспективе гораздо уместнее сокращения бюджета той деятельности, которая напрямую влияет на сегодняшние продажи. По словам Веделин Ведекинг, Porsche старается экономить «только в тех областях, которые не создают стоимость и не влияют напрямую на доход компании» [85] .
85
Porsche muss sparen. – Der Tagesspiegel, January 31, 2009, p. 15.
Опасность возникает и тогда, когда менеджеры или инвесторы, ориентированные на сокращение расходов, берутся за компании, чей успех зависит от таких факторов, как имидж бренда, энтузиазм потребителей или репутация. Эти ценности не просто существуют, а требуют постоянных инвестиций. Отдачу от этих инвестиций, как правило, невозможно подсчитать. Печально известные любители сокращения бюджета часто забывают о важности таких факторов. Недавнее исследование показало, что урезание бюджета приводит к потере доли рынка во время рецессии [86] . Верно и обратное утверждение. Nivea, один из ведущих брендов, выпускающих товары по уходу за телом, увеличила свой рекламный бюджет во время прошлого кризиса и расширила долю рынка. Опираясь на этот опыт, генеральный директор Nivea Томас Каас не планирует сокращения расходов на рекламу и во время нынешнего кризиса. Вот его прогноз: «Мы превзойдем всех конкурентов» [87] . Тем временем в американской пивоварне Anheuser-Busch разворачивается противоположный сценарий. Ее бюджет на маркетинг будет сокращен в результате поглощения бельгийско-бразильским пивоваренным конгломератом InBev, чьи менеджеры известны своим стремлением к экономии. Эту ситуацию комментируют так: «Культура сокращения расходов InBev убивает Anheuser-Busch» [88] . Всегда нужно тщательно анализировать взаимосвязь между потребностями маркетинга и необходимостью сокращать расходы. В период кризиса очень высока опасность того, что компании начнут экономить не на том, на чем можно.
86
Michael Reidel. Rezepte in der Rezession. – Horizont, March 5, 2009, p. 4.
87
Там же.
88
Belt-Tightening at the House of Bud. Fortune, March 16, 2009, p. 10.
Кризис также привел к переоценке бюджета на консалтинг. Одни компании опять-таки борются за повсеместную экономию, а другие действуют выборочно. В сложившейся ситуации необходим более гибкий подход, чем сворачивание консалтинговых проектов. Намного разумнее поощрять те проекты, которые могут незамедлительно и существенно воздействовать на прибыль компании. В консалтинге достаточно просто отличать проекты с краткосрочным воздействием от проектов с долгосрочным воздействием, в которых, по сути, нет никакой необходимости.