Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
Шрифт:
Отдельная плата за компоненты, которые раньше входили в общую стоимость, не ограничивается сферой обслуживания, а может применяться и к товарам. Интересный пример – телевизор в автомобилях BMW 7series. В первом поколении навигационных систем эта функция входила в общую стоимость автомобиля. Начиная со второго поколения, она предлагается как дополнительная функция за отдельную плату – 2000 долл. [146] Как только будет установлена отдельная стоимость, ее можно менять в течение жизненного цикла модели. В отличие от технических изменений, не нужно менять модель автомобиля. Единственное –
146
В 2009 году стоимость телевизоров в BMW 7series в Германии составила 1650 евро, то есть 2145 долл. (по курсу 1 евро = 1,30 долл.). Источник: прайс-лист BMW 7series на веб-сайте производителя (www.bmw.de), 11 марта 2009 г.
Конечно, кризис – не самое подходящее время для введения отдельной платы за услуги и товары. Все зависит от реакции клиентов. Согласятся ли они на доплату, как в случае Ryanair, придорожных туалетов и BMW, или возмутятся, как в случае с железнодорожными билетами и аэропортом? Необходимо заранее обдумать и проверить реакцию клиентов. Например, Ryanair подсчитала, что плата за регистрацию багажа на самом деле выгодна пассажирам, которые не сдают багаж. Если можно выделить отдельную услугу и даже усовершенствовать ее (как в случае с придорожными туалетами), то можно добиться одобрения клиентов даже во время кризиса.
Все эти методы – будь то выборочное повышение цен на отдельные товары/услуги, дифференциация между клиентами или дополнительная плата – требуют тщательного сбора информации. Ошибка может привести к катастрофической реакции клиентов. Для достижения хрупкого баланса между выгодой компании и готовностью клиентов покупать необходимо глубокое знание ценовой эластичности, то есть отношения между ценой и объемом продаж. Это знание могут дать систематические исследования, семинары или осторожные эксперименты на рынке.
Даже в благоприятные времена менеджеры боятся роста цен и последующего спада продаж. А в период кризиса эти страхи проявляются еще больше. Когда дела идут плохо, перспектива дальнейшего снижения доходов может вызвать панику. А это не самые подходящие условия для достижения оптимальных результатов, повышения цен или борьбы с ценовым давлением. В период кризиса топ-менеджеры должны поддерживать отдел продаж, избавляя своих сотрудников от страха перед ценовыми переговорами.
Неэффективное решение: ценовые войны
Если компаниям удастся воздержаться от ценовых войн, это может спасти их. В период кризиса спрос падает. Борьба за долю рынка и доход становится еще более ожесточенной, чем раньше. Компании смогут сохранить объем продаж, если им удастся захватить долю рынка конкурентов. Это хуже, чем игра с нулевым исходом, это игра с отрицательным исходом. Борьба за расширение доли рынка с помощью агрессивной ценовой политики приводит к ответным мерам со стороны конкурентов. В худшем случае начинается ценовая война, которая может ударить по прибыли всех конкурентов. Опасность ценовых войн резко возрастает в период кризиса. Избытки производства и низкий спрос считаются основными причинами ценовых войн [147] . Необходимо сделать все, чтобы избежать ценовых войн в период кризиса, если, конечно, компания не обладает финансовой мощью, позволяющей ей избавиться от ослабленного конкурента в кратчайшие сроки. Перечислим
147
Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby. Manage for Proft, not for Market Share. – Boston: Harvard Business School Press, 2006.
• В период кризиса нужно стремиться не к расширению доли рынка и увеличению объемов, а к повышению прибыли и денежного оборота.
• Компании должны стремиться к мирной конкуренции, которая поможет всем конкурентам сохранить прибыль.
• Следует избегать агрессивной ценовой политики.
• Непривлекательные субрынки, на которых у компании слабая позиция, можно уступить конкурентам. Следует избегать конфликтных областей.
• Важно, чтобы вся компания стремилась к увеличению прибыли. Можно, например, определить соответствующие цели и стимулы для менеджеров и торгового персонала.
Опыт показывает, что эти рекомендации часто вызывают бурные споры. Несмотря на кризис, в некоторых компаниях доминируют агрессивные настроения, которые создают опасные ситуации.
Резюме
Так как кризис создает дисбаланс между предложением и спросом, управление предложением и ценой играет важнейшую роль в успешной адаптации к новым экономическим условиям. Обратите внимание на следующие моменты.
• Объемы производства и мощности необходимо ограничить, чтобы снять давление с рынка и стабилизировать цены.
• Необходимо содействовать сокращению объемов производства во всей отрасли. Следует учитывать правила работы на олигополистических рынках.
• Необходимо сократить поставки в зависимости от цены и кривой цена-продажи.
• Важно рассчитать эти соотношения как можно точнее. Даже небольшие изменения кривой цена-продажи могут значительно повлиять на оптимальное соотношение между ценой и объемами производства.
• Часто в период кризиса невозможно избежать снижения цен. Важно добиться при этом максимально положительного его влияния на продажи. Для этого, возможно, придется опуститься ниже ценового порога и усовершенствовать систему информирования потребителей о ценах.
• Неденежные скидки выгоднее денежных.
• Более тщательная подготовка, профессиональные ценовые переговоры и мониторинг помогут стабилизировать цены.
• Несмотря на кризис, можно выборочно увеличивать цены. Выгоднее увеличивать цены на те услуги и товары, о которых клиент мало осведомлен, а также ввести ценовую дифференциацию клиентов.
• Отдельная плата за услуги, которые раньше входили в общий пакет услуг, может повысить прибыль, несмотря на кризис.
• Во время кризиса необходимо избегать ценовых войн, если компания не обладает достаточными финансовыми возможностями для устранения конкурентов в кратчайшие сроки.
Многочисленные подходы и примеры, перечисленные в этой главе, показывают, что не все потеряно. Управление предложением и ценами дает много возможностей для преодоления кризиса и удержания прибыли. Для этого нужны достоверная информация и решительность.
Глава 7
Решения для сферы обслуживания