Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Хэмен Саймон

Таблица 8. Внедрение выбранных решений

Оперативные параллельные действия

Все решения нужно внедрять быстро и решительно. В благоприятные времена процесс внедрения предусматривает такую последовательность действий: анализ ситуации, решение, внедрение, мониторинг/контроль. В период кризиса из-за срочности процесс меняется. Автор рекомендует процесс, схожий с синхронным инжинирингом, при котором некоторые этапы процесса реализуются параллельно [167] (рис. 20).

167

В синхронном

инжиниринге различные этапы процесса исследований и разработок проходят одновременно, а не последовательно. Это не только экономит время и деньги, но и обеспечивает высокое качество, так как разработка, производство, закупка и маркетинг координируются уже на ранних этапах процесса.

Рис. 20. Процесс внедрения с параллельными этапами

Для решения 1 можно провести быструю диагностику и сразу же внедрить его. А решение 2 требует более тщательного анализа, после которого его можно также быстро реализовать. Решение 3 необходимо обсудить внутри компании, что потребует времени, поэтому его не удастся реализовать быстро. Обратную связь необходимо получить как можно быстрее, чтобы исправить ошибки. Одно из преимуществ кризиса заключается в том, что сотрудники с одобрением воспринимают необычные решения компании и быстро их реализуют. «Когда дела идут хорошо, люди противятся крупным переменам. Кризис дает лидеру возможность сделать то, что уже давно назрело и создает ощущение безотлагательности, способствуя скорому внедрению решений», – говорит Билл Джордж, профессор Гарвардской бизнес-школы. Менеджеры должны использовать эту возможность [168] . Многие идеи, о которых раньше приходилось только мечтать, теперь можно реализовать – к тому же быстро.

168

Bill George. Seven Lessons for Leading in Crisis. – wsj.com, March 15, 2009.

Адаптация решений к конкретной ситуации

Тридцать три решения, приведенные в этой книге, дают пищу для размышления и призывают менеджеров бороться с кризисом. Конечно, решения необходимо адаптировать к конкретной ситуации. Не все они подходят для того или иного бизнеса. Vitra, известный производитель дизайнерской мебели, включающей множество классических товаров, адаптировала эти решения к своим актуальным проблемам и целям. Перечислим десять решений компании, касающихся в основном ее торговой деятельности.

1. Нацелиться на стабильные отрасли и компании.

2. На презентациях и конференциях установить больше контактов с теми, кто принимает решения.

3. Чаще устраивать мероприятия для клиентов.

4. Провести торговую кампанию для команды коучинга.

5. Проверить работу фирмы Phone & Coaching по ведению продаж.

6. Поручить продажи по телефону офисным сотрудникам.

7. Регулярно побуждать к действиям неактивных клиентов.

8. Привлечь новых клиентов с помощью новаторского предложения – пробного периода аренды.

9. Провести кампанию продвижения отдельных товаров.

10. Создать креативную группу для привлечения молодой целевой аудитории.

11. Запустить продажи с помощью сайта «Boss to Boss» [169] .

На практике не все эти решения сильно и быстро воздействуют на продажи. Однако в целом управляющий директор Рудольф Петц ожидает, что эти решения сыграют важнейшую роль в преодолении кризиса. Последнее решение в программе Vitra – продажи «босс для босса» – особенно интересно. В период кризиса топ-менеджеры должны принимать активное участие во взаимодействии с клиентами и в работе отдела продаж, даже если их продажи чисто символичны.

169

Boss to Boss, вебсайтонлайновое сообщество для топ-менеджеров различных организаций, предлагающее поддержку, советы, различные бизнес-инструменты для повышения эффективности бизнеса. В том числе имеет онлайновый магазин с товарами участников.

Эту идею разделяет генеральный директор Siemens Питер Лешер: «Я продавец номер один в Siemens» [170] .

Напомним, что в Siemens работают примерно 400000 сотрудников, а доход компании составляет более 100 млрд долл. Когда начинаются проблемы с продажами, даже генеральному директору приходится вмешиваться. Ведь решать подобные проблемы – его обязанность.

Быстрые методы

Хотя скорость внедрения решения и получения результатов имеет большое значение, решения должны опираться на прочную методологическую и материальную основу, чтобы избежать серьезных ошибок. Вот когда вам пригодятся быстрые методы. Комплексные, длительные исследования рынка, как правило, не подходят для решений, которые мы вам рекомендуем. В какой-то степени придется все-таки пожертвовать репрезентативностью и надежностью данных; это неизбежный компромисс в подобных условиях. Перечислим несколько быст рых методов, эффективных в период кризиса.

170

Martin No'e, Thomas Werres. F"uhren statt klagen. – manager magazin, March 2009, p. 38.

Анализ доступной информации

Наш опыт показывает, что лишь немногие компании используют информацию, которой располагают. «Взгляните на свои данные», – такой совет дает известный статистик Оскар Кемпторн [171] . Итак, внутренние данные должны стать отправной точкой для выбора и оценки решений. Их можно быстро проанализировать, если компания располагает современными системами сбора и обработки информации. Но на самом деле возможностей гораздо больше, и они охватывают все торговые инструменты:

171

См.: Lance A. Waller, Carol A. Gatway, Applied Spatial Statistics for Public Health Data. – Hoboken, New Jersey; John Wiley & Sons, Inc. 2004.

• доход, чистую прибыль, расходы, сегменты, направления, регионы и т. д.;

• эффективность рекламы и продвижения;

• оценку ценовой и дисконтной эластичности;

• продажи через различные каналы;

• перекрестные продажи и другие взаимосвязи.

На многих рынках фиксируется информация по каждому клиенту. Даже в секторе розничной торговли, если клиент пользуется карточкой постоянного покупателя или делает покупки онлайн. В таких случаях можно определить, как конкретно клиенты реагируют на различные стимулы. Эти данные можно использовать для тех или иных кампаний по продвижению продукции/услуг. Например, Amazon регулярно рекомендует своим клиентам книги, тематика которых связана с их предыдущими заказами. Компания располагает всей необходимой для этого информацией.

Опросы среди экспертов и клиентов

Опросы среди экспертов нужны для анализа их опыта, а также глубокого понимания рынка и поведения клиентов [172] . Этими экспертами могут стать сотрудники компании (топ-менеджеры, менеджеры, продавцы), консультанты в области менеджмента, исследователи рынка со знанием соответствующего его сектора, представители розничных продавцов и клиентов. Опросы среди экспертов рекомендуются проводить тогда, когда опрос среди клиентов слишком дорог или длителен, – например, в период кризиса. Такие опросы, которые можно провести быстро и недорого, часто дополняют другие методы. Их проводят либо в форме неструктурированного интервью или структурированного опросника, либо в форме беседы или семинара. Неструктурированные опросы способствуют поиску новых идей и подходов, а структурированные помогают собрать данные и провести анализ. На семинарах можно проанализировать опыт и знания нескольких экспертов одновременно.

172

Ludwig Berekoven, Werner Eckert, Peter Ellenrieder. Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. – Wiesbaden: Gabler, 1999; Peter Hammann, Bernd Erichson. Marktforschung. – Stuttgart: G. Fischer, 1994.

Наш обширный опыт позволяет дать несколько рекомендаций по организации опросов среди экспертов.

• В опросе должны принимать участие не менее 5–10 экспертов. Как правило, у них будут совершенно разные мнения по тому или иному вопросу, особенно в период кризиса, когда все так неоднозначно и сомнительно. Чем больше экспертов участвуют в опросе, тем достовернее его результаты.

• Эксперты должны занимать разные должности и представлять разные иерархические уровни (например, менеджеры и продавцы). Опрос должен проводить человек со стороны.