Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
В области управления персоналом может существовать масса различных стилей, потому что четыре классические управленческие роли могут иметь множество значений. Как правило, для работы с персоналом самой важной ролью оказывается I. А вот вторая по важности роль не всегда ясна и зависит от положения отдела в организационной системе. Если задачи отдела связаны преимущественно с работой с личными делами сотрудников, как это часто бывает, на втором месте должна быть роль А. Если же отдел по работе с персоналом используется как инструмент для повышения эффективности и продуктивности, на второе место попадает роль Р. Если основная задача отдела – работа с человеческими ресурсами, второй в рейтинге
Предположим, что мы имеем дело с традиционным пониманием задач отдела персонала в духе «кадрового делопроизводства». Тогда мы получаем численную кодировку 3241.
Логично предположить, что в области производства наиболее важной считается роль Р. На второе место попадает А, на третье – I, на четвертое – E. Это не означает, что предпринимательская роль для руководителя производственного департамента совсем не важна. Не забывайте, что мы говорим лишь об относительной важности каждой из ролей.
Задача производственного департамента – обеспечить эффективные операции (Р). Разумеется, система должна функционировать гладко (А), люди должны работать как одна команда (I). В производственном департаменте меньше значения придается изменениям и инновациям (E). Это связано с самой технологией производства: для достижения желаемых результатов масса факторов должна находиться под контролем в течение долгого времени. Поэтому люди, связанные с производством, избегают серьезных перемен, которые предполагают болезненный процесс перестройки.
В области инженерных разработок, наоборот, составляющая E является самой важной. Творческие способности инженеров должны быть направлены на результат (Р); новые идеи должны быть одобрены («куплены») производственниками (I); и, наконец, работа должна быть максимально структурирована (А). Аналогичные приоритеты имеют четыре основные роли и в маркетинге.
Многие руководители считают, что для отдела продаж наиболее важна роль Р. Потом идет E, так как продавец должен подходить к проблемам творчески, чтобы принимать оптимальные тактические решения. Следующее место занимает роль А, так как продавец должен понимать и исполнять принятые нормы. Последней по важности стоит I – продавец может быть индивидуалистом, хотя некоторая степень интеграции с клиентами необходима. По этой причине в продажах потребительских товаров роли I и E могут иметь большее значение, чем А.
На рис. 10 показано, каковы предпочтительные стили для каждого из департаментов. (Напомним, что 1 обозначает наиболее важную роль.) Мы должны понимать, что департаменты производства и разработок не работают «бок о бок». Дело в том, что департамент разработок ориентирован на изменения, а производственный отдел стремится к стабильности и порядку. Причина этого различия не только в особенностях личного стиля руководителей, но, прежде всего, в требованиях их приоритетных задач, из чего уже вытекает специфика стиля руководства. В организации, где процесс управления организован правильно, между этими двумя департаментами будет существовать конфликт.
Рис. 10. Предпочтительные стили для каждого департамента
По тем же причинам находятся в конфликте департаменты маркетинга и производства. Маркетинг стремится к переменам и гибкости, в то время как гибкость производства ограничена технологией. Интересы подразделений маркетинга и разработок
На нашей схеме бухгалтерия оказывается в более серьезном конфликте с департаментами маркетинга и разработок, чем с производственным подразделением и отделом продаж. По стилю бухгалтерия ближе всего к отделу персонала, по крайней мере, если последний работает в стиле «делопроизводства». Если отдел по работе с персоналом становится отделом по работе с человеческими ресурсами и ему требуется информация из бухгалтерии, та вряд ли будет охотно сотрудничать.
К отделу по работе с персоналом, как правило, относятся несколько свысока, пока он выполняет только бумажную работу. Как только это подразделение начинает проявлять инициативу и превращается в источник развития компании (Е), оно тут же становится одним из ключевых в организации. Но если инновации не дадут результата, отношение к отделу снова станет пренебрежи-тельным.
Чтобы показать, насколько важно правильно сочетать стили и задачи, возьмем ту же организацию и поменяем ее менеджеров местами. Менеджер по разработкам сохранит свой стиль, но будет теперь отвечать за производство. Главный бухгалтер начнет руководить разработками; менеджер по персоналу возьмет под контроль продажи; руководитель отдела продаж займется персоналом. Президент возглавит отдел маркетинга, а менеджер по маркетингу будет руководить продажами или производством. В президентском кабинете воцарится стиль продавцов. Можете представить, как будет выглядеть новая организационная схема и что случится с организацией?
Количество и расположение департаментов в организации остаются теми же. Те же люди на руководящих позициях – они лишь сменили функцию. Предположим, что они могут работать в новых для себя областях – бухгалтер отлично разбирается в разработках и т. д. Вопрос: смогут ли эти люди управлять своими новыми подразделениями? Подходит ли личный стиль управления каждого из них к новой должности? Новая организационная схема представлена на рис. 11.
Что мы можем сказать о поведении организации в целом? Президент – производственник, который мало уделяет внимания людям и тому, в каком направлении движется организация. Он много работает и по типу похож на Рабовладельца. Бухгалтерия продолжает эту же тенденцию, так как главный бухгалтер ориентирован на результат и поддержание системы. Отдел по работе с персоналом также ориентирован на краткосрочные результаты. Однако производственный департамент не в состоянии выполнить поставленные перед ним задачи. Он крайне плохо организован и постоянно меняет направление движения. Отдел разработок погибает под давлением А и I. В отделе маркетинга присутствует некое видение будущего, он в целом не ориентирован на результат. Отдел продаж стремится максимально ориентироваться на результат и внедрять новое.
Рис. 11. Новая организационная схема
С помощью рис. 10 и 11 можно описать жизненный путь организации, исходя из поведения ее руководителей. В Институте MDOR такие схемы называются организационными голограммами. Их используют для того, чтобы определить, насколько эффективна организация, где возникают конфликты, есть ли текучесть кадров и в каком подразделении, кто может стать новым президентом и т. п.