Как работает Google
Шрифт:
А в другой раз Джонатан решил построить баскетбольную площадку. Он принес стойки с кольцами и бросил вызов нескольким командам инженеров, чтобы посмотреть, кто установит их первыми. Некоторые из этих парней не могли отличить «данк» [59] от «донгла» [60] , но они увидели в его задании вызов, брошенный инженерам. Определяющий фактор культуры веселья такой же, как и в любой инновационной культуре: веселье может быть во всем. Секрет в том, чтобы максимально расширить границы дозволенного. Никаких «священных коров»! В 2007 году несколько наших инженеров обнаружили, что фотография в профиле Эрика для нашей внутренней сети находилась в папке общего доступа. Они изменили фон фотографии, вставив туда портрет Билла Гейтса, и на первое апреля обновили фото его профиля. Каждый гуглер, заходивший к Эрику на страницу, видел следующее:
59
Данк,
60
Донгл (от англ. «dongle») – аппаратное средство, предназначенное для защиты программного обеспечения и данных от копирования, нелегального использования и несанкционированного распространения. Донгл также называют «электронным ключом» или «аппаратным ключом». (Прим. пер.)
Эрик оставил это фото в своем профиле еще на месяц.
Однако юмор умных креативщиков зачастую не такой безобидный, как в случае с портретом Билла Гейтса на стене, бывает, что они переходят границы. В октябре 2010 года инженеры Google Колин Макмиллен и Джонатан Файнберг запустили внутренний сайт под названием Memegen. Он позволяет гуглерам создавать мемы (лаконичные подписи к картинкам) и голосовать за творения друг друга. Memegen стал для гуглеров новым способом повеселиться, отпуская язвительные комментарии по поводу происходящего в компании. Этот сайт стал популярным как среди сотрудников, так и среди руководства. Memegen может быть очень смешным, в лучших традициях Тома Лерера [61] и Джона Стюарта [62] , позволяя язвить на тему разногласий, существующих внутри организации.
61
Том Лерер – американский сатирик, композитор и певец, прославившийся своими юмористическими песнями, записанными в 1950–1960-е годы. (Прим. пер.)
62
Джон Стюарт – американский сатирик, известный своей телепередачей The Daily Show, представляющей собой пародию на новости вкупе с политической сатирой. (Прим. пер.)
Например:
Очевидно, что персона Эрика популярна среди пользователей Memegen:
Когда Эрик Шмидт говорит, люди делают «мемы»
Потому что постоянная жалоба в Google – это то, как же хорошо было в компании раньше:
Добро пожаловать в Google. А теперь начинай жаловаться, как сильно изменилась компания с тех пор, как ты в ней работаешь
Идея для нового приложения Google Glass:
О’кей, Glass, покажи мне белку
После того как был анонсирован проект Loon (о котором мы расскажем более подробно чуть позже), один гуглер почувствовал, что его OKR (квартальные плановые показатели эффективности – и об этом поговорим позже) нуждаются в пересмотре:
Очевидно, что мои OKR уже недостаточно амбициозны. (Проект Loon)
Сеульский офис, танцующий с корейской поп-звездой Саем:
Один из них знаменит на весь мир своими веселыми танцевальными па… А другой – это Сай
Все это – не Веселье, такие вещи нельзя создать в приказном порядке. Это – веселье, и оно может возникнуть только в факультативной среде, где доверяют сотрудникам, а не полагаются на зануд, задающихся вопросом: «А что будет, если
Вы должны быть одеты
Вскоре после того как Эрик стал CEO компании Novell, он услышал хороший совет от одного знакомого. «Если ты планируешь какие-то преобразования в компании, – сказал он ему, – в первую очередь найди умных людей среди ее сотрудников. А чтобы найти больше умных людей, для начала познакомься с одним из них». Через несколько недель после этого разговора Эрик летел из Сан-Хосе в Юту (где располагается штаб-квартира компании) с инженером Novell, который произвел на него большое впечатление. Эрик, вспомнив полученный совет, прервал умного инженера практически на полуслове и попросил его составить список из десяти самых умных сотрудников Novell, известных ему. Несколько минут спустя Эрик получил желаемое. Он запланировал приватную встречу с каждым, входящим в эту десятку.
Через пару дней в кабинете Эрика появился первый человек из списка. Белый как полотно. «Я сделал что-то не так?» – спросил он. Следующие несколько встреч начинались в похожей манере. Каждый из этих умных людей приходил в кабинет Эрика напуганным и готовым оправдываться. Позже Эрик узнал, что, когда сотрудников Novell увольняли, их вызывали на приватную беседу с CEO. Он неумышленно напугал некоторых лучших сотрудников компании, невольно внушив им мысль, что разговор пойдет об увольнении.
Так состоялся один из первых уроков, показавший нам, насколько сложно бывает изменить культуру действующей компании. Совет найти умных людей был благоразумным, но его реализации помешала существующая культура, чего Эрик не предусмотрел. И если создать культуру в стартапе сравнительно легко, то изменить культуру действующей компании чрезвычайно сложно. Но это является решающим фактором успеха: инертная, чересчур «корпоративная» культура является своего рода проклятием для рядового умного креативщика.
Недавно у нас был похожий опыт во время работы в Motorola Mobility, которую приобрела компания Google в 2012 году [63] . В подобной ситуации необходимо предпринять несколько важных шагов. Сначала выявите проблему. Какова культура, характеризующая вашу компанию сегодня (не та, что описана в положении о миссиях и ценностях, а реальная, в которой люди живут каждый день)? Какие проблемы в бизнесе вызваны этой культурой? Важно не просто раскритиковать существующее положение дел (что просто обидит людей), но провести связь между неудачами в бизнесе и тем, какую роль могла сыграть в них культура.
63
В 2014 году компания Google объявила о продаже Motorola компании Lenovo.
Затем сформулируйте новую культуру, какой вы ее представляете. (Говоря фразой из рекламной кампании Nike для чемпионата мира по футболу 2010 года: «Создавайте будущее».) После чего предпримите конкретные, реальные шаги в этом направлении. Стимулируйте прозрачность и обмен идеями во всех подразделениях. Поместите в открытый доступ расписание каждого сотрудника, чтобы все могли видеть, над чем работают их коллеги. Проводите больше совещаний для всех работников компании и поощряйте честные вопросы, не наказывайте за них. И если вам зададут трудный вопрос, отвечайте на него честно и откровенно. Когда на повестке дня одного из TGIF-собраний была компания Motorola, несколько гуглеров задали провокационные вопросы по поводу продукции компании и получили на них максимально развернутые ответы. Позже Джонатан случайно услышал разговор нескольких сотрудников Motorola, которым было интересно, уволят ли тех, кто поднял эту тему. «Нет», – ответил он им.
Когда вы собираетесь заново сформулировать корпоративную культуру, в некоторых случаях будет полезно взглянуть на ее оригинальную версию. Лу Герстнер, помогавший осуществить преобразования в IBM, отмечает в своей книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» следующее: «Говорят, что каждая компания – есть не что иное, как продолжение одного человека [64] . В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон-старший» (Gerstner Jr., 2002). Далее Герстнер рассказывает о переустройстве компании IBM, основанной на главных убеждениях Уотсона: совершенстве в каждом действии сотрудников, превосходном обслуживании клиентов и уважении к каждому человеку. Но, полагаясь на наследие основателя, не бойтесь «отправлять на свалку» его устаревшие внешние атрибуты. Герстнер упразднил установленный Уотсоном знаменитый дресс-код, состоящий из белой рубашки и синего костюма. Потому что он больше не выполнял свою функцию демонстрации уважения покупателю. «Мы не сменили один дресс-код другим. Я просто обратился к мудрости мистера Уотсона и постановил: одевайтесь в соответствии с обстоятельствами текущего дня и учитывайте, с кем вы будете иметь дело».
64
В оригинале эта цитата принадлежит Ральфу Эмерсону и звучит следующим образом: «Организация – это удлиненная тень одного-единственного человека». См. Ralph Waldo Emerson, Self-Reliance and Other Essays (Dover Thrift Editions, 1993), стр. 26.