Как работает Google
Шрифт:
Как же мы пресытились! Когда идея с ящиком для предложений впервые появилась в бизнесе, она была довольно революционной. Как отмечали Алан Робинсон и Сэм Стерн в своей книге «Корпоративная креативность», создателем знаменитого ящика был шотландский судостроитель Уильям Денни, который в 1880 году раздавал всем своим сотрудникам брошюры с заголовком «Правила комитета по вручению премий, регулирующие поощрение работников за изобретения и усовершенствования». Денни обещал от двух до пятнадцати фунтов сотрудникам, чьи идеи будут одобрены; в течение следующего десятилетия его работники предложили сотни идей. Вскоре программа Денни пересекла Атлантику и прижилась в компании Джона Петтерсона NCR Corporation, где количество предложений от сотрудников достигло пика в 1904 году, перевалив за семь тысяч (примерно два предложения от одного сотрудника), треть из которых была довольно успешной [207] . Получалось более двух тысяч идей от рядовых работников за год, пригодных для реализации.
207
Подробнее в книге Алана Робинсона и Сэма Стерна «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» (Berrett-Koehler, 1997), pp. 66–70.
Столетие спустя Марисса Майер проводила собрания в Google, напоминавшие шоу талантов для гиков. Сотрудники выполняли номера с презентацией своих идей и могли рассказывать о них до тех пор, пока судья не ударит в гонг. Чем лучше была презентация, тем дольше человеку позволялось выступать. Затем Крейг Невилл-Мэннинг, основавший наш нью-йоркский инженерный офис, трансформировал такие собрания в еженедельные «пивные демо», на которых люди собирались, чтобы выпить пива и посмотреть демо, голосуя за понравившееся. (За понравившееся демо. За пиво они голосовали количеством выпитого.) Паттерсон и Денни (а также Марисса и Крейг) были достаточно умны, чтобы понимать: хорошие идеи берутся отовсюду. Они знали о том, что работники могут не только работать, но и думать. И сегодня, когда у каждого в распоряжении есть обилие информации и отличных инструментов, это актуально как никогда. На самом деле, самую большую опасность таит в себе уверенность не в том, будто хорошие идеи есть только у менеджеров, а в том, что они есть только у сотрудников компании. Когда мы говорим, что хорошие идеи берутся отовсюду, мы имеем в виду отовсюду. Они могут взяться как извне компании, так и изнутри.
Когда компания Google достигла международного уровня, мы быстро поняли, что большинству инженеров, живущих в Калифорнии, не хватает навыков, необходимых для перевода веб-страниц на другие языки. Стремясь решить данную проблему традиционным способом, мы могли бы нанять профессиональных переводчиков и потеряли бы много времени и денег. Однако мы поступили иначе, предложив выполнить эту работу нашим пользователям. Мы опубликовали все свои тексты и попросили добровольцев перевести их на местный язык. Они справились – и справились просто фантастически. Похожее случилось, когда команде, ответственной за гео-продукты, была поставлена задача сделать карту мира. Они обнаружили, что многих мест просто не существовало на карте, и создали сервис Map Maker, позволявший любому желающему внести свой вклад в Google Maps. Живете на улице, которая не отображается в картах? Не проблема: просто нарисуйте эту улицу, и мы ее добавим (разумеется, после того как убедимся, что она действительно существует там, где вы сказали). Таким образом было создано новое сообщество картографов среди рядовых горожан, которые сделали так, чтобы карты целых городов оказались на расстоянии клика от наших пользователей. Например, всего за два месяца они нанесли на карту пакистанские дороги протяженностью более 25 тысяч километров.
Вскоре после того как мы пришли в Google, команда топ-менеджеров организовала выездное мероприятие, где мы обсуждали открытие большего количества офисов по всему миру. Когда Эрик спросил Ларри, сколько менеджеров, по его мнению, должно быть в компании, Ларри ответил: «Миллион». Он не шутил, но также и не имел в виду, будто в компании должен быть миллион сотрудников (по крайней мере, мы не думаем, что он имел в виду именно это). Сегодня разработчики по всему миру постоянно работают с Android, Google App Engine, Google APIs, Google Web Toolkit, а также с инструментами с открытым исходным кодом, в которые Google внес свою лепту. Все они не являются сотрудниками Google, но если бы мы считали и их, то, вероятнее всего, общее количество людей, использующих инструменты Google или создающих крутые штуки на наших платформах, исчислялось бы миллионами. Таким образом мы могли бы достичь цели, поставленной Ларри, и в этом случае он поставил бы цель в десять раз масштабнее – 10 миллионов.
Отгружайте и итерируйте
Итак, у нас есть точное количество ресурсов, припасенных для новых озарений, мы одели «намордник» авторитарным менеджерам, дали волю своей гениальности и вышли за рамки узкого мышления, чтобы отовсюду черпать идеи. Инновации льются потоком, блестящие мысли бьют ключом. Б'oльшая их часть умирает еще до того, как увидит свет, но несколько драгоценных – хороши настолько, чтобы достичь Земли обетованной. Вы публикуете в блоге пост, даете зеленый свет и открываете шампанское, собираясь отпраздновать это со своей командой.
Затем вы возвращаетесь к работе, потому что если вы все сделали как полагается, продукт еще не готов. Вольтер писал: «Лучшее – враг хорошего» [208] . Стив Джобс сказал команде, работавшей над созданием Macintosh, что «настоящие художники отгружают» [209] . Новые идеи никогда не могут быть идеальными с самого начала, и у вас нет времени ждать, пока они таковыми станут. Создайте продукт, отгрузите его, понаблюдайте, как он работает, разработайте и внедрите усовершенствования и снова отправьте
208
Несмотря на то что Вольтер действительно писал эту строчку в одном из своих стихотворений («Le mieux est l’ennemi du bien», букв. «Лучшее – враг хорошего»), он приписывал ее одной итальянской саге (Il meglio `e l’ inimico del bene).
209
Для тех, кто не имеет отношения к данной индустрии, более подробное объяснение может звучать следующим образом: «отгружать» – значит отправлять продукт потребителям. Точка зрения Стива заключалась в том, что, если у вас появляется соблазн довести свою работу до совершенства, вы не закончите это, пока ваша работа не попадет в руки фактических потребителей. (Его фразу «Настоящие художники отгружают» обычно переводят на русский язык как «Настоящие художники выполняют заказ вовремя». – Прим. пер.)
Когда мы запускали свой флагманский продукт AdWords, у нас возник спор по поводу того, должны ли рекламные объявления публиковаться сразу, минуя внутренний контроль. В компании многие полагали, что это приведет к появлению некачественной рекламы и спаму. Но также были и те, кто считал, что, если бы рекламодатели имели возможность сразу наблюдать за своими объявлениями в действии, они смогли бы намного быстрее собирать данные об эффективности рекламы и улучшать ее. Они доказывали: более быстрый цикл обработки объявлений приведет к более высокому, а не низкому качеству. Мы остановили свой выбор на минимальном внутреннем контроле, использовав таким образом подход «Отгружай и итерируй».
Данный подход применим ко многим сферам. Легче всего его реализовать на практике в нашем мире – мире программного обеспечения, где продуктом являются не физические товары, а биты и байты, доставляемые в цифровой форме. Но с новыми технологиями, такими как 3D печать, и возможностью моделировать немало вещей онлайн стоимость экспериментирования во многих сферах упала, иногда настолько резко, что процессы отгрузки и итерации в большинстве случаев стали доступнее.
Самая сложная часть в «отгрузке и итерировании» – это итерирование. Сплотить команду с целью отгрузить новый продукт довольно просто, но намного сложнее сделать так, чтобы они остались и выполнили сложную работу по улучшению продукта. Одной из эффективных форм мотивации, к которой мы пришли, стали негативные отзывы. Мы часто использовали критику, чтобы стимулировать сотрудников к итерированию своих продуктов, начиная от записки Ларри «Эта реклама – отстой» и заканчивая негативными отзывами, которые Марисса размещала на стене перед своим кабинетом, а затем анализировала со своими продакт-менеджерами и инженерами. И здесь есть тонкая грань, которую мы не всегда улавливали. Правильная критика мотивирует, но слишком много критики имеет совершенно противоположный эффект.
Модель «отгрузки и итерирования» работает не всегда. После запуска некоторые продукты изменятся в лучшую сторону и будут набирать обороты, в то время как остальные зачахнут. Дело в том, что к моменту выхода продукта на рынок в него уже вложено существенное количество ресурсов и эмоций, способных помешать принятию правильных решений. Пренебрежение невозместимыми издержками – это главный урок, который следует усвоить, потому что в модели «отгрузки и итерирования» задача руководителя должна заключаться в том, чтобы «накормить» победителей и «морить голодом» проигравших, независимо от предшествующих вложений. Продукты, изменяющиеся в лучшую сторону и набирающие обороты, следует поощрять б'oльшим количеством ресурсов, нежели продукты, которые застаиваются.
Чтобы решить, какие усилия увенчаются успехом, а какие – нет, используйте данные. Так оно всегда и было, но особенность Эпохи Интернета в том, насколько быстро вы получаете данные и сколько их у вас. Ключевой фактор при выборе победителей заключается в решении, какие данные использовать, и установке системы таким образом, чтобы эти данные можно было извлечь и проанализировать быстро. Полученная информация заглушит ложное представление о невозместимых издержках – противоречащую здравому смыслу склонность большинства людей рассматривать количество ресурсов, инвестированных в проект, как одну из причин продолжать в него инвестировать («Мы уже инвестировали миллионы, мы не можем остановиться сейчас») [210] .
210
Желание компенсировать невозместимые издержки часто приводит к тому, что люди не только придерживаются неправильного плана действий, но и удваивают ставку на него, действуя по шаблону, который ученые называют «неуемной преданностью». Фактически, с точки зрения индивидуума, инвестирование, основанное на невозместимых издержках, может быть оправданным решением, так как, продолжая усердно работать над проигрышным проектом (и скрывая тот факт, что проект обречен), лицо, принимающее решения, защищает собственную репутацию в компании. См. Barry M. Staw, «The Escalation of Commitment to a Course of Action» (Academy of Management Review, Volume 6, Number 4, October 1981) и Preston McAfee, Hugo M. Mialon, and Sue H. Mialon, «Do Sunk Costs Matter?» (Economic Inquiry, Volume 48, Issue 2, April 2010).