Как разговаривать с кем угодно. Уверенное общение в любой ситуации

Роудз Марк

Например, если мне нужно сделать по телефону деловое предложение потенциальному клиенту, я мотивирую себя положительно – думаю о том, как будет здорово, если этот человек станет моим клиентом. Но иногда мне приходится писать отчеты и составлять экспертные оценки, чем я не очень люблю заниматься. И я мотивирую себя тем, что стремлюсь избежать ситуации, когда бы я подвел своего клиента, не подготовив вовремя отчет. Бывает, я даже мотивирую себя двояко. Я думаю о том, как бы не подвести клиента, но также и о том, как мне будет хорошо, когда я закончу работу. То есть я стремлюсь к хорошим ощущениям от сознания того, что сделал работу, и избегаю ситуации, когда подвел бы клиента. Таким образом, в этом контексте я сочетаю две мотивационные стратегии.

Упражнение

Размышляя

о себе и своих целях или о том, кем вы хотите стать в будущем, вы думаете, как бы уйти из той точки, где вы сейчас находитесь, или как бы прийти туда, где вы хотите оказаться? Возможно, вы думаете и о том и о другом. Какие из этих мыслей, по вашим ощущениям, больше вами владеют или сильнее вас мотивируют? Как вам кажется, вы хотите перейти к действию, чтобы избежать отрицательных последствий или чтобы приблизиться к положительным?

Разговаривайте так, будто вопрос уже решен

Чтобы побудить человека перейти к действию или принять решение, нужно помочь ему захотеть этого, увлечь его идеей. Этого легче будет добиться, если он представит себя в ситуации, в которую вы хотите его вовлечь (и эта ситуация вызовет у него приятные ощущения). Разговаривайте с ним так, будто он уже решил принять ваше предложение. То есть, вместо того чтобы говорить: «Если бы вы стали нашим клиентом…», скажите, например: «Как наш клиент вы будете в этом участвовать», «В следующем месяце, сотрудничая друг с другом, мы будем заниматься…» или: «Представьте себе, что вы с нами сотрудничаете; мы работаем над проектом и делаем вот что…» Используйте важные для собеседника оценочные ключевые слова. Как уже объяснялось в главе 9, они могут сыграть важную роль, когда вы излагаете свое предложение или склоняете человека к решению.

Таким образом, вы разговариваете так, будто вопрос уже решен. Вы исходите из того, что все это произойдет. Вы предполагаете, что ваш собеседник будет в этом участвовать, и ваши слова и речь отражают это предположение. Каждый раз, когда вы говорите «Если бы вы…» (или что-нибудь в этом роде), вы мысленно просите человека еще раз подумать, будет он в этом участвовать или нет. Но, может быть, просить его принять решение еще слишком рано, ведь вы еще столько всего хотите ему рассказать, чтобы склонить его к решению, которого вы от него добиваетесь.

Завладейте воображением собеседника

Пример ситуации, предоставляющей прекрасную возможность завладеть воображением человека, – это собеседование при приеме на работу. Допустим, вы пришли на собеседование и вам рассказывают о вакантной должности и об обязанностях, спрашивают, где вы раньше работали, и так далее. И тут вы можете произнести ключевую фразу, задать ключевой вопрос, например, такой: «Можно узнать, каким мог бы быть мой первый день в этой должности?» Чтобы ответить на этот вопрос, человек, проводящий собеседование, должен представить вас в этой должности. Итак, в первый день вас, возможно, познакомят с другими сотрудниками, вам нужно будет сходить в отдел кадров, пройти обучение и так далее. Человек будет рассказывать все это и одновременно представлять себе, как в первый день вас водят по всем этим отделам и как это все происходит.

Какая от этого польза? Позже, когда этот человек будет просматривать резюме всех кандидатов и заметки, сделанные на собеседованиях, в вашем случае у него в голове уже будет готовая картинка, ведь он уже представлял себе вас в этой должности, и ему может показаться, что вы в этом качестве смотритесь естественнее, чем кто-либо другой. Это, конечно, не значит, что вы обязательно получите эту работу. Есть множество других факторов, влияющих на выбор. Но это одно из мелких обстоятельств, способствующих тому, чтобы его устроила ваша кандидатура. Он уже представлял вас себе в этом качестве, поэтому факт вашего зачисления на должность

не может показаться ему абсолютно невозможным.

Рассчитывайте на хороший результат

Эту тему я уже затрагивал, но она настолько важна, что заслуживает отдельного рассмотрения. Рассчитывая на хороший результат, вы существенно повышаете свои шансы добиться такого результата или того, чтобы человек принял нужное вам решение. Когда вы рассчитываете на хороший результат, у вас меняются жесты, мимика, тон и речь. Это, в свою очередь, отражается на том, как человек воспринимает ваши слова, и он куда более склонен заинтересоваться и последовать за вами. Я много раз бывал свидетелем того, как человек, рассчитывавший на хороший результат, его добивался. Соответственно, когда человек ожидает плохого результата, именно его он и получает. Общаясь с предпринимателями, я всегда поражаюсь, сколь многие из них приходят на встречи по организации продаж, не рассчитывая заключить сделку, и на экспертизы, не рассчитывая на содействие в продвижении.

Два человека могут по отдельности сказать одно и то же третьему человеку, но реакция на их слова оказывается совершенно разной просто потому, что они производят разное впечатление. Это впечатление отчасти зависит от того, ожидают ли они от разговора хорошего результата или плохого. Когда мы ожидаем плохого результата, нашего собеседника не радует ни сам разговор, ни ситуация в целом.

Решайтесь!

Итак, вы оценили мотивационную стратегию собеседника, вы завладели его воображением, вы рассчитываете на хороший результат. Как теперь перейти к тому, что мы назовем «получением решения» или «точкой завершения», в которой, как вы надеетесь, собеседник решится и перейдет к действию? Не нужно загонять человека в угол, ставить его в затруднительное положение. Лично я люблю прибегать к методу, так сказать, «тестового завершения»: я предлагаю двигаться дальше и смотрю, что на это ответит собеседник. Для этого я просто спрашиваю: «Итак, что вы сейчас думаете по этому поводу?» – и жду ответа. Это дает собеседнику возможность задать любые вопросы и высказать любые опасения, а мне позволяет заметить, что его смущает. Потом я пытаюсь разрешить его вопросы и сомнения и привести нас к той точке, откуда мы можем двигаться дальше.

Еще один хороший способ приблизить ситуацию к развязке – выяснить, каким образом собеседнику хотелось бы двигаться дальше. Для этого вы можете спросить у него: «Что должно произойти, чтобы наше дело продвинулось?», «Что нам нужно сделать, для того чтобы все заработало?» или: «Какие шаги нам следует предпринять, чтобы продвинуться вперед?» Это опять же позволит выявить все вопросы и опасения и даст вам возможность понять, при каких условиях человек будет не прочь двигаться дальше.

Иногда люди говорят «да», и это прекрасно. Иногда они говорят «нет». Но во многих ситуациях типичный ответ – «Мне нужно над этим подумать».

Что вы обычно делаете, когда слышите такое? Большинство из нас отвечают: «Ну хорошо, дайте мне знать». Тем самым они теряют контроль над разговором и процессом принятия решения. На мой взгляд, на «Мне нужно над этим подумать» лучше всего отреагировать следующим образом – просто сказать: «Отлично. Конечно, конечно. Но можно узнать, над чем конкретно вам нужно подумать?» Узнав, над чем этому человеку требуется подумать, вы, может быть, сумеете помочь ему разрешить сомнения или хотя бы поймете, чем вам следует поинтересоваться через несколько дней или на следующей неделе, когда вы возобновите разговор. Из ситуации «Мне нужно над этим подумать» вам хорошо бы выйти со списком вопросов, которые человеку требуется обдумать. Тогда, возобновив с ним разговор, вы просто спросите: «Итак, к чему вы пришли по каждому из этих пунктов?» Вы исходите из того, что, как только все эти вопросы будут вычеркнуты из списка, разрешены, ваш собеседник будет готов идти дальше.