Как сделать, чтобы государство работало для граждан. Практическое руководство по решению общественных проблем и изменению мира
Шрифт:
Что характерно, американский, австралийский и парагвайский опросы при этом показали, что как только люди узнавали о каком-то приеме и осваивали его, они начинали постоянно применять его в своей работе. Но его применение было бессистемным, и отдельные приемы не складывались в процесс, который позволял бы довести проект от идеи до воплощения. Например, люди, которых мы опросили, могли использовать человекоориентированный дизайн, но он не становился частью процесса, который включал бы и выявление проблем; они знали, как работать с данными, но не с открытыми инновациями.
Организации государственного сектора повсеместно оказываются неспособны использовать методы решения проблем, в которых задействовались бы возможности коллективного разума и анализа данных [34] . И это неудивительно, потому что государственных служащих не обучают работать по-новому. Опросы показывают, что большинство людей тратили на обучение каждому из шести инновационных приемов решения проблем всего от 8 до 30 % времени [35] .
34
Observatory for Public Sector Innovation, Core Skills for Public Sector Innovation (Paris: OECD, April 2017),Данный
35
Noveck and Glover, “Public Problem Solving Imperative.”
Вот еще один пример, свидетельствующий об отсутствии адекватных методик обучения этим приемам. В июне 2019 года правительство Сингапура приняло принцип «Сингапур вместе» – обязательство реализовывать политические меры и предоставлять государственные услуги не для людей, а вместе с ними. Но, несмотря на это заявление, к концу 2019 года государственные органы лишь несколько раз, в единичных случаях собирали советы граждан и нисколько не приблизились к систематическому вовлечению местных жителей в работу или использованию всей силы коллективного разума [36] . Не потому, что не захотели, а потому, что им не хватало знаний и опыта по вовлечению граждан [37] .
36
“4G Leaders Will Work with Singaporeans to Design, Implement Public Policies: DPM Heng,” Channel News Asia, June 15, 2019, https://www.channelnewsasia.com/news/delmane/heng-swee-keat-4g-leaders-will-work-with-singaporeans-policies-11629932.
37
Интервью автора с 25 служащими, которые занимаются вовлечением граждан в процессы государственного управления в Сингапуре, организованное Министерством молодежи и культуры. Сингапур, 5 ноября 2019 года.
Инноваторы-одиночки время от времени пробивались в органы власти, даже в условиях иерархических бюрократических структур и отсутствия специального обучения. Но инструменты, существующие сегодня, делают обучение новым навыкам решения проблем дешевле и доступнее для всех. Нет необходимости «запирать» инновации в особенных «цифровых» или «инновационных» ведомствах.
Разумеется, условия внутри отдельных институтов и организаций могут быть благоприятны для инноваторов. Но в итоге отдельные люди сами решают, как будут тратиться средства, и определяют, какие проблемы станут приоритетными, какие темы привлекут внимание СМИ, будут подниматься на собраниях, в речах, становиться предметом обещаний в предвыборных кампаниях.
Футурист и архитектор Бакминстер Фуллер сравнивал силу отдельных инициаторов перемен с рулевым триммером – небольшой лопастью, которая управляет траекторией огромного корабля [38] . Те, кто занимается решением общественным проблем, знают, какие инструменты задействовать, чтобы создавать, развивать и воплощать решения, которые будут работать в рамках их собственной организационной культуры. Такое внимание к инновационным навыкам ставит в центр внимания исключительно способности менеджеров и руководителей [39] . Еще никогда потребность обучить новых лидеров, энергичных инноваторов, которые будут стремиться выйти за пределы простого подчинения правилам и начнут по-настоящему решать проблемы, не была настолько острой – особенно в государственных органах.
38
«Заговор TrimLab» (Trim Lab Conspiracy) – это название «салона», который Дэвид Джонсон, Сьюзан Кроуфорд и я проводили в период с 2003 по 2008 год в Нью-Йорке, а затем в Вашингтоне. Он сознательно выстраивался как возможность обсуждать стратегии решения общественных проблем с использованием новых технологий. В течение нескольких лет мы встречались либо каждые две недели, либо раз в месяц, чтобы проводить эти обсуждения. См: Buckminster Fuller, “A Candid Interview with R. Buckminster Fuller,” Playboy 19, no. 2 (February 1972), available at http://www.bfi.org/sites/default/files/attachments/pages/CandidConversation-Playboy.pdf.
39
Австралийская комиссия по государственной службе охарактеризовала недостаток навыков как «существенное препятствие, которое мешает генерировать, отбирать, реализовывать и поддерживать инновации в государственном секторе». Australian Public Service Commission, “Barriers to Innovation in the APS,” accessed October 10, 2020,See also OECD, Innovation Skills in the Public Sector: Building Capabilities in Chile, OECD Public Governance Reviews (Paris: OECD, 2017), 30, http://dx.doi.org/10.1787/9789264273283-en.
Внедряя новые подходы к решению проблем, крайне необходимо снизить отчужденность и разобщенность. Исследования, посвященные значению и характеру труда, показали, что работники, которые получают удовольствие от автономной деятельности и решения сложных задач, являются более вовлеченными и креативными,
40
Barry Schwartz, “Rethinking Work,” New York Times, August 28, 2015, https://www.nytimes.com/2015/08/30/opinion/Sunday/rethinking-work.html.
41
Adam Grant and James Berry, “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective-Taking, and Creativity,” Academy of Management Journal 54 (2011): 73-96.
42
Teresa M. Amabile, K. G. Hill, B. A. Hennessey, and E. M. Tighe, “The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations,” Journal of Personality and Social Psychology 66, no. 5 (1994): 950-967, http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.66.5.950.
43
Robert Lavigna, “Employee Engagement Low, Especially in Government,” Association for Talent Development, October 19, 2017,See also Lavigna, Engaging Government Employees: Motivate and Inspire Your People to Achieve Superior Performance (New York: HarperCollins Leadership, 2013).
Чтобы заново определить роль государственного служащего как общественного предпринимателя, понадобиться отказаться от традиционного взгляда на них как на посредников-технократов и лиц, принимающих решения. Важно увидеть в них сочувствующих координаторов, организующих общение, строящих коалиции между разными секторами, чтобы решать практические проблемы и в конечном итоге улучшать жизнь людей.
Подчеркну: общественное предпринимательство ни в коем случае не требует приватизации или замены государственного управления рыночными решениями. Также оно не требует, чтобы государственные органы уподобились коммерческим организациям или чтобы все проблемы решались с помощью мобильных приложений. Напротив, инструменты и методы, изучаемые в рамках общественного предпринимательства, направлены на то, чтобы дать голос людям, которых раньше исключали из процесса публичного принятия решений, – то есть всем нам, а особенно самым уязвимым из нас.
Соответственно, общественное предпринимательство очень тесно связано с моими предыдущими книгами о демократии и опирается на них: речь о книгах «Вики-правительство: как технологии помогают сделать правительство лучше, демократию – сильнее, а граждан – влиятельнее», в которой была сформулирована политическая теория о коллаборативной демократии, и «Умные граждане – умное государство: экспертные технологии и будущее государственного управления», в которой показывалось, как государственные институты могут стать лучше, используя знания и опыт сограждан.
Но данная книга уже не ограничивается теорией. Она основана на повседневных навыках и практиках решения проблем более демократическими способами. Она предлагает практическое руководство, адресованное более широкой аудитории (а не только государственным служащим), и обращается ко всем, кто занимается решением общественных проблем и социальными инноваций либо изучает эту область, вне зависимости от того, связано ли это с их работой или с обучением в профессиональных учебных заведениях в области бизнеса, права, технических специальностей и компьютерных наук, а также к тем, кто просто хочет добиться каких-то изменений на местном уровне. Я стремлюсь охарактеризовать решение общественных проблем через описание новых принципов организационного мышления и отдельных наборов навыков, направленных на решение проблем именно в общественном (а не в частном) секторе. Решая эту задачу, я также обозначаю отличие этой книги от немногочисленных предшествующих исследований общественного предпринимательства, которые фокусируются на изучении отдельных кейсов или инновационных организаций, но ничего не говорят о том, как наращивать возможности отдельных людей в этой сфере.
В противовес такому подходу, в данной книге используются примеры со всего мира в сочетании с данными эмпирических исследований и подробных интервью. На их основании делаются выводы о том, какие навыки и способности нужны общественным предпринимателям. Если вы в будущем видите себя тем, занимается решением общественных проблем, то есть общественным предпринимателем, я верю, что смогу предложить вам максимально эффективные рекомендации, которые помогут продвинуть вперед свои проекты, вне зависимости от того, работаете ли вы в государственной организации или пытаетесь реализовать проекты, имеющие определенную миссию, за ее пределами [44] .
44
Дополнительную литературу по общественному предпринимательству можно найти здесь: Sandford Borins, The Persistence of Innovation in Government (Washington, DC: Brookings Institution Press, 2014), 20-25.