Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Шрифт:
3. Обычно любые изменения методов производства или производственных норм требуют переговоров между менеджерами и профсоюзами, но эта производственная система отличается гибкостью и допускает подобные изменения.
В связи с этим NUMMI занимается кайдзен на добровольной основе и с использованием системы предложений. Отдельные члены команд, внося свои предложения, вовсе не обязаны при этом советоваться с начальством. Их предложения касаются самых разных проблем – от оборудования и материалов до распределения работ и улучшения методов производства.
Кроме того, NUMMI стремится к созданию такой корпоративной культуры, для которой
• офисы в NUMMI находятся в цехах, и все служащие питаются в одном кафетерии;
• места на парковке не резервируются, а занимаются в зависимости от того, кто приедет первым;
• все рабочие и менеджеры носят одинаковую униформу;
• на всех заводах есть спортзалы, раздевалки, а также конференц-залы. В начале каждой смены члены команд все вместе делают зарядку.
Все это говорит не просто о синтезе японского и американского стилей управления, а о закладке фундамента для производственной системы Toyota путем укоренения того, что лежит в самой основе японского стиля, – активного участия всех сотрудников.
Чтобы создать этот фундамент, NUMMI не только предлагает своим служащим формальное обучение и подготовку, но также поощряет ежедневные собрания команд. Также она спонсирует курсы по различным концепциям, лежащим в основе производственной системы Toyota. Не состоящие в профсоюзе рабочие-американцы используют в своей речи такие японские термины, как дзидока (автоматизация «с человеческим лицом»), пока-ёкэ («защита от дурака»), муда (потери), пять почему, хейдзунка (сглаживание), андон (световое табло), «кайдзен» и «канбан».
Упомянутое трудовое соглашение в американском автомобилестроении стало смелым прецедентом и в то же время позволило сделать управление производством более гибким. Сегодня GM и другие производственные компании экспериментируют с такой организационной структурой, основной ячейкой которой были бы команды. На рис. 51 проиллюстрирован японский вариант трудовых отношений, традиционный американский вариант и недавние изменения в американском варианте в компаниях, подобных NUMMI.
< image l:href="#"/>Рис. 51. Сравнение японского и американского вариантов трудовых отношений
Работа с поставщиками по системе «точно вовремя»
Как NUMMI организует свою работу с поставщиками? А точнее, как ей удается сочетать характерные для производственной системы Toyota методы работы с поставщиками с принятой в США системой трудовых отношений? На рис. 52 показаны основные различия между японскими и американскими методами работы с поставщиками, а на рис. 53 отражены тенденции изменения этих методов в США.
Рис. 52. Японские и американские методы работы с поставщиками
1. Производители конечной продукции тщательнее подходят к выбору поставщиков и предпочитают сотрудничать с меньшим числом компаний.
2. Контракты заключаются на более длительный срок.
3. Доля местных поставщиков уменьшается (из-за импорта
4. Все больше производителей деталей стараются разместить свои предприятия неподалеку от сборочных предприятий автомобилестроителей (например, в Buick City).
5. Производители деталей объединяются в региональные ассоциации (например, Ассоциация GM – Япония).
6. Некоторые производители изготавливают детали, ориентируясь на мелкие, но часто поступающие заказы.
7. Автомобилестроители начинают посылать группы консультантов по кайдзен (постоянному совершенствованию) на заводы своих поставщиков деталей (например, NUMMI).
Рис. 53. Новые тенденции в работе с поставщиками в США
Из всех видов деталей, использованных при сборке модели Chevrolet Nova на заводе NUMMI до сентября 1988 г. [10] , около 1,5 тыс. импортировалось из Японии. Большинство из них производилось компанией Toyota и ее дочерними фирмами и поставлялось в NUMMI в ответ на заказы, размещенные на Toyota.
Ориентируясь при сборке Nova на североамериканских поставщиков, NUMMI работала с 75 местными компаниями, поставлявшими ей 700 различных видов деталей. Из этих 75 компаний 55 были расположены на западе США, 6 – на юго-востоке, 3 – в Мексике и 11 – в Калифорнии.
10
Пятнадцатого ноября 1988 г. NUMMI приступила к сборке модели Geo Prizm для GM. Теперь эта компания работает с большим числом американских поставщиков, чем тогда, когда она собирала Nova.
NUMMI считает своих поставщиков частью команды и относится к ним с доверием и уважением. Поскольку такой подход в США не так распространен, как в Японии, компании пришлось проявить большую тщательность при выборе своих местных поставщиков.
При этом компания учитывала не только такие типичные факторы, как качество, затраты и местонахождение, но и готовность поставщика к сотрудничеству. В частности, NUMMI искала поставщиков, которые бы удовлетворяли требованиям, диктуемым этой новой производственной системой, идущей вразрез с общепринятой практикой.
Чтобы поддержать и поощрить своих поставщиков, NUMMI направила на их предприятия группы своих служащих, включая специалистов по управлению производством, контролю качества и закупкам, для оказания помощи в обучении, решении проблем и организации кайдзен. Этот обмен позволил NUMMI установить со своими поставщиками более тесный контакт, чем тот, что обычно существует между автомобильными компаниями и компаниями – производителями деталей. Кроме того, в NUMMI регулярно проводятся совещания, на которых поставщики обсуждают общие проблемы и готовятся к предстоящим событиям.
Еженедельно эти американские поставщики получают прогнозы потребности в деталях. В них указывается число деталей, требуемых для семи недель выровненного производства. Эти примерные графики используются только для планирования, а не заменяют собой контракты на поставку или подтвержденные заказы (и поэтому они аналогичны трехмесячным прогнозам, которые Toyota направляет своим поставщикам в Японии). Большинство прогнозов в настоящее время пересылается по почте, но в дальнейшем NUMMI собирается общаться со своими поставщиками через онлайновую систему.