Канбан. Альтернативный путь в Agile
Шрифт:
Атака на источники вариативности для улучшения предсказуемости
Как последствия вариативности, так и борьба с ней в процессе работы – это сложные понятия. Сокращение вариативности в разработке ПО требует от сотрудников изменений в их рабочем процессе – они должны освоить новые техники и изменить личное поведение. Все это непросто, а потому не подходит для новичков и незрелых организаций.
Вариативность приводит к большому количеству незавершенных задач и увеличению времени выполнения. Подробнее об этом читайте в главе 19 . Вариативность порождает необходимость в резервах времени вне бутылочных горлышек, чтобы справиться с неустойчивым
Пока же примите на веру положение о том, что вариативность в размерах задач, требующих усилий на анализ, дизайн, программирование, тестирование, сборку и выдачу релиза, отрицательно влияет на пропускную способность процесса и накладных расходов цепочки создания ценности в разработке ПО.
Однако ряд источников вариативности непосредственно вшит в производственный процесс вследствие неудачного выбора правил работы. Пример в главе 4 рассказывает о некоторых из них: это ежемесячное перепланирование, соглашение о предоставлении услуг, основанное на оценках, приоритет текстовых, то есть не требующих пересборки продукта, изменений в производстве. Все три приведенных примера – это результат работы по правилам, которые нужно изменить. Простое изменение существующих правил может значительно сократить число источников вариативности, влияющих на предсказуемость.
Рецепт успеха и канбан
Канбан делает возможными все шесть этапов рецепта успеха и обеспечивает его реализацию, а рецепт успеха создает доверие к внедряющему его менеджеру. В свою очередь, рецепт успеха иллюстрирует ценность Канбана.
Выводы
• Канбан делает возможным реализацию всех составляющих рецепта успеха.
• Рецепт успеха объясняет ценность Канбана.
• Плохое качество – это главный источник потерь в разработке ПО.
• Снижение количества незавершенных задач повышает качество продукта.
• Повышение качества порождает доверие у сотрудников ниже по цепочке создания ценности – например, операционных инженеров.
• Частый выход релизов порождает доверие со стороны сотрудников выше по цепочке создания ценности – например, отдела маркетинга.
• Вытягивающая система может сбалансировать нагрузку и пропускную способность.
• Вытягивающие системы выявляют бутылочные горлышки и создают резервы времени и усилий в остальных местах.
• Качественная расстановка приоритетов максимизирует производительность цепочки создания ценности в разработке ПО.
• Расстановка приоритетов сама по себе мало значит без хорошего изначального качества и предсказуемости производственной системы.
• Чтобы внести изменения для сокращения вариативности, требуются резервы.
• Сокращение вариативности снижает потребность в резервах.
• Сокращение вариативности позволяет сбалансировать ресурсы (а в дальнейшем, возможно, и сократить численный состав команды).
• Сокращение вариативности снижает требования к ресурсам.
• Сокращение вариативности позволяет
• Появление резервов создает возможности для улучшения.
• Усовершенствование процесса ведет к повышению производительности и предсказуемости.
Глава 4
От худшего к лучшему за пять кварталов
В октябре 2004 года Драгош Думитриу был менеджером программ в Microsoft. Он только что возглавил отдел, который имел репутацию худшего IT-подразделения компании.
Должность «менеджер программ» в Microsoft примерно соответствует тому, что в других местах называют менеджером проектов, но обычно включает также некоторую ответственность за анализ и архитектуру. Менеджер программ назначается на инициативу, проект или продукт и отвечает за часть функционала. Чтобы выполнить работу, он привлекает ресурсы из функциональных областей, например разработки и тестирования. Драгош отвечал за техническое обеспечение ПО для бизнес-подразделения XIT. Эта команда (рис. 4.1), зрелость процессов которой оценивалась как CMMI Model Level 5, располагалась в Индии и состояла из трех разработчиков, трех тестировщиков и менеджеров, занимавшихся разработкой небольших обновлений и устранением ошибок примерно в 80 кроссфункциональных IT-приложениях, используемых сотрудниками Microsoft по всему миру. Сам Драгош находился в кампусе в Редмонде. В то же самое время там работал и я.
Рис. 4.1. Команда в Хайдарабаде (Индия). Драгош – четвертый слева
Проблема
Драгош сам вызвался возглавить команду, которая имела худшую репутацию в Microsoft с точки зрения клиентского обслуживания. В круг его обязанностей как агента изменений входило решение проблем длительного времени выполнения задач и плохо сформулированных, из-за сложившейся в компании конъюнктуры, ожиданий заказчиков. Некоторые из его предшественников на этой должности продолжали работать в компании с другими проектами того же подразделения. Они опасались, что если ему удастся улучшить производительность команды, то они будут выглядеть неудачниками.
Программисты и тестировщики этой организации следовали методологии PSP/TSP (Personal Software Process / Team Software Process). Такие требования компании Microsoft были записаны в контракте. Джон Де Ваан в то время – непосредственный подчиненный Билла Гейтса и большой поклонник Уоттса Хамфри из Института программной инженерии. Как глава Engineering Excellence в Microsoft, он мог требовать от IT-отдела и его поставщиков соблюдения определенных процедур. Поэтому изменение метода жизненного цикла разработки ПО было невозможным.
Драгош понял, что основная причина их проблем не в методе PSP/TSP и не в рейтинге зрелости организации. Более того, команда производила почти все, что от нее требовалось, с высоким качеством. Однако время выполнения запросов на изменения доходило до пяти месяцев и вместе с объемом бэклога продолжало бесконтрольно увеличиваться. Создавалось ощущение плохо организованной и почти неуправляемой команды. Высшее руководство не спешило выделять дополнительные средства на решение этой проблемы. Итак, сдерживающие факторы для изменений были связаны с политикой, финансами и правилами компании. Он обратился ко мне за помощью.