Ключевые идеи книги: Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль
Шрифт:
2.4.2. Вторая по значимости задача – найм подходящих людей. Обычно новичкам требуется время, чтобы понять: нанимать нужно не просто самых опытных и талантливых, но и тех, кто способен вписаться в корпоративную культуру, иначе текучки кадров не избежать.
2.5. Как выстроить процесс перехода исполнителя на новый уровень:
1. Подготовка: четко обрисуйте навыки, сроки и способ распределения личного времени, а также изменения в системе ценностей, которые потребуются для перехода, и предоставьте сотруднику условия для обучения.
2. Контроль: убедитесь, что менеджер справляется с новыми
3. Инструктирование: давайте менеджеру регулярную обратную связь и наставляйте, как справиться с проблемой или выйти из сложной ситуации.
2.6. Важно помнить, что менеджеры первого звена должны обучиться новым навыкам и принять новые ценности до того, как вступят в должность. Если исполнитель заранее не научится иначе распределять свое время и фокус внимания, в роли менеджера он будет держаться за старые привычки и больше «работать руками», чем управлять другими. Ответственность за подготовку менеджеров первого звена лежит на координаторах группы менеджеров.
3. Переход № 2: от менеджера к координатору группы менеджеров
3.1. В отличие от предыдущего – яркого – перехода, этот поворот менее очевиден, из-за чего ему обычно уделяют мало внимания. А зря, ведь именно на этом этапе закладывается основа всей системы менеджмента в организации. Менеджеры второго звена отбирают и развивают тех, кто впоследствии будет кадровым резервом на высшие руководящие посты.
Главное отличие от предыдущего этапа заключается в том, что если раньше в списке обязанностей менеджера еще могли присутствовать индивидуальные задачи, то на этом этапе «работа руками» абсолютно недопустима.
3.2. Ключевые навыки, которые должен развить в себе координатор группы менеджеров:
• отбор и обучение менеджеров первого звена (для этого нужно давать исполнителям задачи, связанные с управлением командой и проектами);
• объяснение им важности и сути менеджерской работы;
• распределение ресурсов между отделами;
• устранение препятствий, которые затрудняют передачу информации между различными отделами и подразделениями, и организация их взаимодействия (отныне менеджер не имеет права ставить свою сферу деятельности в приоритет, он должен осознать, что все подразделения компании одинаково важны для ее развития);
• умение правильно задавать вопросы (не «Когда ты наконец сдашь этот проект?», а «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?»).
3.3. На этом этапе руководители должны научиться мыслить стратегически и ставить задачи, исходя из их пользы для всего бизнеса, а не только для своего отдела. Именно координаторы менеджеров способны донести меняющиеся цели и ценности компании до всех сотрудников на местах. Если начальство не привлекает координаторов к стратегическому планированию, то рискует столкнуться с сопротивлением изменениям и даже противодействием со стороны менеджеров второго и первого звена.
3.4. Не менее важна на этом этапе способность к наставничеству. Часто исполнители не имеют управленческого образования и не знают, как подготовиться к переходу на роль менеджера первого звена, так что эту
3.5. Если менеджер второго звена пропустил переход № 1 или отработал менеджером первого звена, но так и не изменил образ мыслей и способ работы, он создает серьезную угрозу для всего канала лидерства. Если он по-прежнему ценит «работу руками» и индивидуальный вклад, то на роль менеджеров первого звена будет выбирать профессионалов с технической точки зрения, а не тех, кто проявляет склонность и способности к лидерству.
Даже если какой-то сотрудник – гениальный программист, это не значит, что он станет таким же гениальным менеджером программистов. Одна из главных задач менеджеров второго звена – возвращать сотрудников на роль исполнителей, если становится очевидно, что они не могут адаптироваться к новым условиям и задачам.
3.6. Признаки того, что координатор менеджеров не справляется с новой ролью:
1. он испытывает трудности с делегированием (координатор, который слишком много на себя берет, обычно все время торопится, дергается и жалуется, что задач много, а компетентных подчиненных не хватает);
2. он не дает обратной связи подчиненным, и сотрудники не понимают конечной цели своей работы;
3. он не может построить сильную команду и работает с подчиненными исключительно индивидуально;
4. он по-прежнему хочет добиваться результатов собственными руками и не воспринимает себя как наставника для менеджеров первого звена;
5. он назначает менеджерами тех исполнителей, кто больше походит на него самого (а это убивает разнообразие и не дает компании развиваться).
3.7. Чтобы помочь координатору менеджеров совершить переход, просто описать новую роль недостаточно. Начальник должен ставить перед ним такие задачи, которые подтолкнут его к определенной модели поведения, и оценивать его по соответствующим метрикам, например:
• насколько выросло качество процессов в подотчетной ему сфере деятельности;
• как часто он проводит обучающие сессии для менеджеров первого звена и насколько они эффективны;
• насколько успешны менеджеры первого звена, которыми он руководит, как часто их повышают или предлагают расширить пул обязанностей;
• насколько хорошо и слаженно ведется командная работа.
4. Переход № 3: от координатора группы менеджеров к функциональному менеджеру
Функциональный менеджмент охватывает отдельные области деятельности организации (например, финансовый менеджмент – управление процессами движения денежных средств; производственный – управление процессами производства товара, приобретения ресурсов, затратами и результатами в масштабах организации; маркетинг-менеджмент – управление сбытом продукции, сегментами рынка, конкурентоспособностью организации, продвижением продукции и так далее).