Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
• При его использовании не оценивается важность или степень соответствия выделенных составляющих SWOT: не приводится никаких весовых коэффициентов сильных и слабых сторон (как это сделано в разделе 5 этой книги), не дается никакого ранжирования по рентабельности или влиянию возможностей и угроз (как в разделе 9).
• Пользователи обычно «впихивают» свои идеи и результаты офлайнового мозгового штурма в узкие ячейки матрицы. Мне приходилось видеть матрицы SWOT, изложенные с помощью PowerPoint, где в каждой ячейке было указано по 15–20 выводов или факторов, из-за чего приходилось прибегать к очень мелкому шрифту. При таком представлении
Основную проблему, возникающую при применении SWOT-анализа, можно сформулировать так: это серьезный инструмент, но для чего он по-настоящему нужен? Какие выводы можно сделать из создаваемой матрицы?
В лучшем случае его можно считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для разработки стратегии, которые сгруппированы с точки зрения того, являются ли они по отношению к фирме внутренними или внешними и полезны ли они для нее или, наоборот, вредны. В худшем мы сталкиваемся с тем, что на выходе получается каша из случайно подобранных выводов и факторов, из-за чего предложения на их основе становятся ненадежными и легковесными.
Раздел 2
Задание целей и ориентиров
Краткие пояснения
Основные инструменты
7. Задание долгосрочных целей
8. Выбор ориентиров категории SMART
9. Максимизация акционерной стоимости
10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)
Полезные инструменты
11. Создание общей ценности (Портер и Крамер)
12. Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart & Co) 13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)
14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)
15. Бизнес как сообщество (Хэнди)
Итак, вы уже разобрались с текущим положением дел в своей фирме, ее нынешними сегментами и ее проблемами. Но после этого возникает следующий вопрос: а где вы хотите оказаться завтра? Какой вы хотите видеть свою фирму в будущем? По каким параметрам вы станете измерять степень ее успешности?
Если все это сформулировать очень кратко – каковы ваши цели?
В настоящее время можно воспользоваться многочисленными работами, в которых объясняются относительные преимущества компаний, четко формулирующих свое видение, миссию, цели, ориентиры, вехи, ценности, принципы, идеалы, убеждения и другие им подобные понятия. Однако излишняя детализация всех этих концепций в конце концов может лишь запутать.
Гораздо проще и полезнее из этого набора ограничиться всего двумя составляющими: целями и ориентирами.
Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес стремится добиться, если это желание сформулировать в словесном виде. Ориентир в данном случае – это своего рода веха, помогающая определить, удалось ли вам приблизиться к конкретной цели; как правило, он задается в числовом виде.
Одной из таких целей, выбранных вами для своего бизнеса, может быть, например, достижение самого
Цели привязываются к направлениям, ориентиры же являются более конкретными. Первые должны выходить за пределы краткосрочного периода и устанавливаться с ориентацией на длительную перспективу. Вторые должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, соответствующими и привязанными к конкретным временным срокам, т. е. относиться к категории SMART. (Эта аббревиатура составлена по первым буквам перечисленных характеристик на английском языке. К тому же по своему написанию она похоже на слово smart, которое чаще всего переводят как «умный», и поэтому в содержательном плане она с ним перекликается: вехи должны быть выбраны «с умом».) Более подробно о вехах категории SMART в этом разделе рассказывается далее (инструмент 8).
Другие цели могут легко встраиваться в модель простых целей и соответствующих им ориентиров.
Кратко поясним другие термины, упомянутые выше.
• Миссия – в теории это то, что отличает ваш бизнес от остальных конкурентов, хотя на практике вы можете трактовать ее как цель.
• Видение – в теории это то, к достижению чего (или еще дальше) стремится ваш бизнес, но вы можете относиться к нему как к еще одной цели.
• Предназначение в первом приближении можно рассматривать как цели.
• Ценности – в теории это совокупность убеждений и принципов, руководствуясь которыми вы определяете, как ваш бизнес должен действовать при возникновении каких-то вопросов, связанных с моралью, этикой, безопасностью, здоровьем, экологией и другими ценностными аспектами, которые могут вступать в конфликт с целью максимизации акционерной стоимости; на практике вы можете рассматривать их как отдельные цели.
• Убеждения в этом отношении похожи на ценности.
• Идеалы – то же самое.
• Принципы – то же самое.
При разработке стратегии задание долгосрочных целей и выбор ориентиров категории SMART относятся к важнейшим инструментам. То же самое можно сказать о максимизации акционерной стоимости, а также о таком потенциально мощном инструменте, как обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон, хотя порой он может приводить к возникновению некоторых конфликтов.
Вначале мы рассмотрим каждый из четырех перечисленных выше основных инструментов, а затем полезные инструменты, используемые при задании целей и выборе ориентиров, которые варьируются от сверхсложной концепции экономической добавленной стоимости, предложенной Стерном и Стюартом, до очень мягкого подхода к бизнесу как сообществу, разработанного Чарльзом Хэнди.
7. Задание долгосрочных целей