Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Эванс Воган

Как пользоваться этим инструментом

Объедините модель VRIN Барни с подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите свои стратегически отличительные ресурсы.

2. Оцените их на степень соответствия модели VRIN:

• оцените их относительную важность;

• оцените свои относительные сильные стороны;

• объедините обе оценки.

3. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы

добиться устойчивого конкурентного преимущества, а затем сохранять его, вам следует инвестировать в ваши ресурсы категории VRIN.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применяйте его при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, поскольку он поможет вам оценить, какие из ваших ресурсов действительно являются стратегическими и заслуживают того, чтобы целенаправленно в них инвестировать.

Когда следует проявлять осторожность

Критики подвергают сомнению в какой-то степени тавтологическую природу компонента V в модели VRIN. Утверждение «Ресурсы могут создавать акционерную стоимость, если они являются ценными», – на самом деле тавтология, но вы можете заменить часть «если они являются ценными» на «если они упрочивают конкурентную позицию», и тогда этот недостаток станет более слабым.

Другие критики считают, что трудно найти ресурсы, которые действительно обладают всеми четырьмя указанными свойствами. К тому же эта модель мало что говорит о том, как ресурсы и характеристики меняются со временем.

Основное критическое замечание высказывается в адрес всех ресурсных вариантов разработки стратегии. Их авторы считают, что фирма с правильными ресурсами сможет добиться успеха в любой отрасли и независимо от интенсивности в ней конкуренции. Рыночный спрос может снижаться, конкуренты могут втягиваться в ценовые войны, некоторые участники могут оказаться неспособными выйти из отрасли из-за высоких барьеров, и, наоборот, потенциальные новые участники из Азии могут уже стучаться в двери отрасли, однако заявляется, что фирма с ресурсами типа VRIN может и в этих условиях оставаться прибыльной? Однако это вряд ли.

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

66. Отличительные характеристики (Кай)

Инструмент

Можно ли по репутации фирмы сделать вывод, что ее конкурентное преимущество является устойчивым и непоколебимым? Что можно сказать о ее сети связей? А об инновациях?

Джон Кай является явным представителем ресурсной школы. Он уверен, что «успех корпораций основывается на тех ее характеристиках, которые являются отличительными. Компании с такими характеристиками обладают атрибутами, которые другие участники не могут дублировать и не смогут повторить, даже если они поймут те плюсы, которые такие характеристики обеспечивают компании, изначально ими обладающей».

«Бизнес-стратегия включает идентификацию характеристик фирмы, объединение в один набор дополняющих

друг друга активов и характеристик, получение их максимальной стоимости и защиту той отдачи, которую обеспечивает такая совокупность».

Отличительную характеристику Кай считает необходимым условием, но не достаточным для достижения успеха. Кроме нее также должны быть обеспечены:

• устойчивость: сохранность в течение длительного времени;

• целенаправленность: обеспечение выгод преимущественно для фирмы, а не для ее работников, которые могут ее покинуть, и не для заказчиков, которые могут совершить покупки и в другом месте.

Отличительные характеристики возникают в трех областях (см. рис. 66.1).

1. Инновации: независимо от того, относятся ли они к продуктам, производству или процессам, инновации, осуществляемые в фирме, должны быть направлены на создание отличительных характеристик, которые являются устойчивыми и адекватными.

2. Архитектура: сеть отношений и в самой фирме, между менеджерами и работниками, и за пределами фирмы, с ее заказчиками, поставщиками, партнерами по союзам, органами власти и даже с конкурентами; «архитектура не создает выдающихся организаций, возникающих благодаря объединению выдающихся людей; они появляются в том случае, если очень обыкновенным людям создают условия, при которых они действуют выдающимся образом».

3. Репутация: положение фирмы на рынке как результат эксплуатации ею в течение времени своих отличительных характеристик, может быть, как результат ее архитектуры или инноваций, благодаря чему сформировалось чувство доверия к ней, помогающее фирме регулярно совершать повторные сделки и, может быть, устанавливать примиальную, более высокую, чем обычно, цену.

Рис. 66.1. Отличительные характеристики

Источник: по материалам Kay J. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value. Oxford. 1995.

В число отличительных характеристик могут входить навыки, умения или процессы, укоренившиеся в фирме после их формирования и шлифовки в течение многих лет, а также управление знаниями, патенты и копирайты, отношения с заказчиками и поставщиками, имидж, бренд.

Чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, фирме необходимо целенаправленно заниматься своими отличительными характеристиками. Но что делать, если вы обладаете отличительными характеристиками, необходимыми для достижения успеха на рынке? Если они по-настоящему отличительные, то могут быть невоспроизводимыми, что является, может быть, результатом отраслевой структуры, истории или опять того же, что Барни называет «причинно-следственной неопределенностью» (см. инструмент 65).