Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
69. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии (Минцберг)
«А теперь кое-что совершенно другое», – в данном случае могла бы заявить группа «Монти Пайтон». После знакомства с большой группой инструментов, предложенных сторонниками ресурсной школы стратегии, мы теперь обратимся к известному иконоборцу – Генри Минцбергу из Университета Макгилла.
Не являются ли на самом деле все эти занятия со стратегией пустой тратой времени? Или, что еще хуже, не могут ли они привести к неправильным действиям?
Не является ли стратегическое
Не было бы лучше, если стратегией занимались бы линейные менеджеры, реагирующие на события по мере того как они случаются и наблюдающие их своими глазами, т. е. люди, непосредственно берущие на себя риски, проверяющие состояние рынка, изучающие на практике возникающие возможности?
Минцберг считает, что стратегия должна быть в той же степени неожиданной, в какой она заблаговременно подготавливается (см. рис. 69.1). Стратегическое планирование остается полезным, но оно должно стать:
• более децентрализованным;
• более интуитивным.
Всеми этими вопросами лучше могли бы заниматься менеджеры, а не специалисты по стратегиям. На зрелых рынках составленные пятилетние планы уже через год могут устареть, а в технологичных отраслях это может произойти еще раньше, когда «еще чернила на документе не высохнут».
Рис. 69.1. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии
Отраслевые границы становятся более подвижными, цепь ценности, с одной стороны, – менее рассредоточенной, а с другой – более общей для использования. События типа «черный лебедь» (см. инструмент 87) нарушают планы в наши дни чаще, чем в прошлом. Из-за этих и других причин отраслевой анализ может быть излишне растянутым и даже вводить в заблуждение.
В этих условиях фирмам нужно быть «быстроногими» и стратегически гибкими, а организациям – структурно становиться «адхократными», т. е. предельно неформальными и оперативно меняющими форму, с плоскими иерархиями подчиненности, децентрализованным принятием решений, небольшими проектными командами и подходящими механизмами связи с другими организациями, что в целом является вариантом, совершенно противоположным бюрократическому.
Стратегия должна возникать во времени, реагируя на то, как намерения сталкиваются с меняющимися реальностями и сами из-за этого становятся другими. Это вариант неожиданной стратегии. Он больше отражает то, как все происходит на практике.
Применяйте его независимо от того, какими основными инструментами, описываемыми в этой книге, начиная от подхода HOOF до прогнозирования спроса (раздел 3), от «Солнц и туч» (см. инструмент 83) до конкурентных матриц (разделы 5–7) и ресурсных вариантов (раздел 8), вы пользуетесь.
Но никогда не забывайте о необходимости сохранять стратегическую гибкость. Внимательно слушайте все то, что говорят линейные менеджеры. Включайте этих людей в свой стратегический процесс. Поощряйте
По мере необходимости в ходе процесса адаптируйте стратегию и вносите в нее коррективы, но делайте это только тогда, когда это на самом деле нужно.
С чем более масштабными изменениями вы сталкиваетесь на рынке, тем сильнее обычно происходит эволюция стратегии. Но то, будет ли она происходить в виде преднамеренно меняющих друг друга стратегий или реализовываться как неожиданная стратегия, зависит от вашей организационной культуры.
Неожиданная стратегия не является субститутом для заблаговременно подготовленной. В своем предельном проявлении неожиданная стратегия означает отсутствие всякой стратегии, а лишь простое реагирование на происходящее вокруг вас.
Да, отраслевые границы могут стать неустойчивыми, а цепочки создания ценности менее жесткими. Но ничего нового в этом нет, и к тому же для осуществления таких изменений, как правило, нужно время. Можно даже предвидеть, какой станет рыночная среда в будущем. Вы можете заблаговременно подготовить свою стратегию.
Да, случаются события категории «черный лебедь»: в последние годы мы сталкивались с суверенным долгом в странах ЕС, банковскими коллапсами, аварией на АЭС «Фукусима», катастрофой British Petroleum на буровой платформе в Мексиканском заливе, трагическими событиями 11 сентября 2011 г., из-за чего стратегические планы многих компаний оказались полностью разрушенными.
Но все это уже в том или ином виде бывало и раньше. Если, например, говорить о кризисе из-за суверенного долга, вспомните долговой кризис в Латинской Америке, долговой кризис, связанный с выкупами контрольных пакетов акций с помощью кредитов, финансовый кризис в Юго-Восточной Азии, обвал доткомовских видов бизнеса, случившийся несколько лет назад. Можно вспомнить и более ранние случаи такого рода, в частности «пузырь Южных морей» [5] .
5
Здесь речь идет о финансовой пирамиде, которая была построена в Англии в начале XVIII в. Она рухнула в 1720 г. Среди пострадавших были многие титулованные особы, а также Исаак Ньютон и Джонатан Свифт. В художественной литературе об истории Компании Южных морей рассказывается в романах Росса Кинга «Домино» и Дэвида Лисса «Заговор бумаг». – Примеч. пер.
Стратегии не высечены на камне. Они реагируют на происходящее и эволюционируют.
Почитайте Минцберга. Знакомство с его работами – это глоток свежего воздуха. Вот с каким заявлением можно познакомиться на задней обложки его книги «Стратегия огрызается»: «Хорошо, хорошо. Стратегия является очень важной. Мы все об этом знаем. Но почему она должна быть такой предельно серьезной? Такой тяжелой, такой нетворческой, такой скучной? Нудные книги по стратегии порождают нудных специалистов по стратегии, которые создают нудные стратегии, заканчивающиеся неудачей. Теперь от этого есть противоядие».