Книжные люди. Кто создает, продает, продвигает книги в России?
Шрифт:
Давай поговорим о проектной работе по книгам. Как выстроена эта система, как принимается решение об издании той или иной книги?
Формированием издательского портфеля занимается редакционный совет. Редакционный совет «Альпины Паблишер» состоит из семи человек. В него входят люди, имеющие самые разные интересы, люди разных возрастов, все они дополняют друг друга. Члены редакционного совета выносят проекты на рассмотрение, и, если голосов «за» от четырех и больше, тогда проект принимается. Если голоса распределяются поровну (кто-то отсутствует или «воздержался»),
После того как проект прошел редакционный совет, с автором согласовывают условия договора. Если же это иностранный правообладатель, мы делаем заявку на покупку прав. Если контракт с автором подписан, то дальше главный редактор назначает менеджера проекта, который ведет книгу до момента ее сдачи в типографию. То есть он подбирает переводчика, если это переводная книга, либо же находится в общении с автором, помогает ему сделать книгу такой, чтобы она была востребована на рынке, консультирует автора.
Сколько времени проходит от защиты до выхода книги в свет?
Очень по-разному. Если это книга российского автора, и рукопись уже готова, то книгу можно сделать очень быстро. Если книга переводная, среднего объема (около 300 страниц), это занимает порядка 7–8 месяцев, иногда больше.
Какую вы используете CRM-систему для управления проектами?
У нас собственная издательская система, и все ведут проекты в ней. В системе заложено все: аналитика, темпы продаж, база внештатных сотрудников (чтобы менеджеры могли выбрать переводчика, редактора книги).
У нас разработаны ключевые KPI для редакции и отдела маркетинга: в течение первого года 20 % новинок должны быть проданы тиражом более 5 тысяч. Это та цель, к которой мы стремимся.
В этой издательской системе у нас есть все расчеты по рентабельности. Сейчас мы не ставим жестких норм по рентабельности на первые тиражи и стараемся сделать так, чтобы склад был мобильный, не делать слишком больших тиражей. Лучше мы напечатаем меньше, и пусть себестоимость экземпляра выше, но зато у нас будет меньше неликвидов.
Какова в среднем рентабельность по проектам?
При первом тираже мы не ставим каких-то жестких задач, главное достичь положительной рентабельности. Ключевой вопрос заключается в том, что при допечатке книга должна приносить прибыль не меньше 100 % (без учета косвенных затрат).
А в среднем, какова рентабельность издательской деятельности «Альпины»?
Я думаю, что маржинальность издательских направлений порядка 15 %. Поясню. Что такое рентабельность проекта 100 %? Это значит, если мы вложили, грубо говоря, 100 000 рублей, то получили выручку 200 000 рублей. Это рентабельность на вложенные средства. И в принципе рентабельность портфеля у нас такая. Но когда вы определяете маржинальность направления бизнеса, то там считаются все сопутствующие затраты: на офис, склад, управленческий персонал и т. д. И получается цифра 15 %: на 100 000 выручки 15 000 рублей прибыли.
А по остальным направлениям бизнеса какова рентабельность?
Везде очень по-разному. Пока цифровой бизнес у нас в районе нуля, потому что там очень много
Сегодня «Альпина» – это уже около 230 человек. Как строится система управления и взаимодействия внутри коллектива?
Все наши пять направлений – это независимые бизнес-единицы. Мы называем их «бизнес-юниты». У каждого из них свой руководитель и в некотором смысле даже своя корпоративная культура. Это пять независимых компаний, каждая из которых ведет независимую деятельность, и везде выстраивается своя система. То есть, скажем, «Альпина Диджитал» – по факту IT-компания. Разработчики работают по методу SCRUM.
У нашей компании, которая занимается творческим бизнесом – «плоские управляющие структуры». У нас нет барьеров между рядовыми сотрудниками и высшим руководством. Идея в том, чтобы вовлекать всех в текущую деятельность, чтобы каждый мог внести свой вклад в самого разного рода работу. Широкий круг людей участвует в обсуждении творческих вопросов самого разного рода. Например, дизайн обложки принимается не кулуарно – все менеджеры проектов задействованы в этом, весь редакционный совет, отдел маркетинга. Совместно обсуждаются на редакционных совещаниях названия книг, это очень важный фактор успеха.
Какие качества ценишь в сотрудниках?
Мы стараемся очень внимательно заниматься подбором персонала, у нас практически нет случайных людей. Есть такое понятие – интеллигентность, акцент на разум в своих действиях, рационализм. Это и является базовым принципом при приеме на работу. И, конечно, позитив по отношению к окружающему миру.
У нас достаточно стабильный коллектив.
Как бы ты сформулировал миссию компании «Альпина» сегодня?
Наша миссия: помочь людям понять себя, мир вокруг и добиться успеха. Думаю, что ценность образования и обновления знаний в течение жизни постоянно растет, ведь знания – это лучший социальный лифт.
Леша, в 2018 году ты стал победителем конкурса профессионального мастерства «Ревизор» в номинации «Профессионал года». Что значит для тебя быть профессионалом, какими навыками и компетенциями необходимо обладать?
Мне кажется, любой профессионал в любой индустрии должен любить свое дело. И мне очень нравится делать то, чем я занимаюсь. И при этом я стараюсь быть реалистом и смотреть, как все развивается, какие есть новые идеи. Я отношусь к себе критически, все время думаю, как можно стать лучше, чему еще нужно научиться. Так что премия – это, конечно, очень приятно, но это не значит, что как-то изменилась моя самооценка после ее получения.
А какими качествами, на твой взгляд, должен обладать успешный руководитель?
Мне кажется, нет идеального руководителя. Существует гармоничная команда менеджеров. Руководитель должен вокруг себя собирать таких людей, которые бы помогали компенсировать слабые стороны друг друга и давали возможность раскрыть сильные. И если команда гармоничная, то она может достичь хороших результатов. И то, что я как руководитель получил премию, – на самом деле это награда команде умных, увлеченных своим делом людей.