Коммерческие закупки. Взгляд изнутри
Шрифт:
Все более распространенным во всех коммерческих сферах становится аутсорсинг (поручение отдельных направлений деятельности компании сторонним организациям). И сфера закупок – не исключение.
Как это происходит? Заключается договор со специальной компанией, которой предоставляется вся необходимая информация о потребностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.
Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5 % от суммы заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных холдингов,
Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что получает примерно следующий ответ:
– Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого-нибудь нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!
Намного более распространен вариант, когда закупками занимается некая управляющая компания – отдельное юридическое лицо, автономное от основной компании, но тем не менее связанное с ней. У обеих компаний могут быть общие владельцы или акционеры либо между ними могут существовать другие, более неформальные или более сложные формальные связи.
FAQ
1. Что лучше – быть единственным закупщиком, закупающим менеджером в составе команды или руководителем отдела или департамента закупок?
В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компания небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант – отвечать за какое-то конкретное направление.
Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обязательно ляжет большой объем административно-управленческой работы, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя дополнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не всегда приятные и желанные.
2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно ли доверять «чужакам»?
На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).
С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.
Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.
Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок. Взаимодействие отдела закупок с другими отделами
У Тянитолкая две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда.
Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую (push) и вытягивающую (pull).
Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:
• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;