Коммерческие закупки. Взгляд изнутри
Шрифт:
2. Как быть, если при отстаивании необходимости закупки у конкретного источника на закупщика пало подозрение в излишней заинтересованности, и ему явно дают это понять?
Такое случается сплошь и рядом, как говорится, «по поводу и без». Самое худшее, что можно сделать в такой ситуации, – это резко перестать предпринимать какие бы то ни было усилия. Тем самым вы только укрепите возникшие в отношении вас подозрения. Самый лучший вариант – аналогия со следователями, отстраняемыми от ведения дела, в котором они могут быть излишне заинтересованы.
В нашем случае лучше посторониться самому, пока вас не устранили другие. Причем это совсем не противоречит сказанному ранее – я имею в виду, что вы не оставляете свои усилия, вы предлагаете провести окончательный этап переговоров своему руководителю или вовлекаете в этот процесс других авторитетных сотрудников вашей компании, чтобы у них была возможность засвидетельствовать вашу беспристрастность и преданность интересам родной фирмы.
Глава 6. Человек-«офис». Портрет современного закупщика-профи
Иван Петрович на переговорах, позвоните на мобильный.
Обращайтесь
Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?
Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.
Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худо-бедно заниматься закупками может любой более-менее толковый и заинтересованный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.
Настоящий закупщик – подобно жене Цезаря – должен быть вне подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99 % случаев может поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своей дальнейшей карьере в сфере закупок.
Второе. По-настоящему профессиональный закупщик должен обладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее.
Прежде всего закупщик-профи – это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.
В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.
Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.
Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что – звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»
Однако ее опасения не оправдались.
Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных «страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.
В результате целый месяц отдел работал практически без срывов – настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске.
А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное решение в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на один шаг вперед.
В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядно выражается в правильно организованном планировании. Потоки ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о планах почему-то до сих пор вызывает легкое напряжение аудитории.
Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80 % обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный характер.
Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, количество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие суммы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на свои нужды, и т. д.
В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планированием, вам нужно иметь хоть какое-то представление об оптимальных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное планирование выглядит на практике.
Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.
Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.
Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.
Поэтому другой важный элемент планирования – это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.
Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.
Таблица 2. Пример расчета необходимого
Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)
Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, – это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.
Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, – это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно – доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).
Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.
Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием. День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.
Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.
И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами – не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?
Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.
Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.
А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного московского мельничного комбината.
Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, – это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок. Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.
За годы работы я вывел для себя три основные правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.
Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % – с сентября по ноябрь – когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.
Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто. Запас первого месяца – оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении. Запас 2-го месяца – гарантийный, т. е. это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.
Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.
Ну, и запас третьего месяца – это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна и заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца – это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…
Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все большей популярностью пользуется такое управленческо-хозяйственное направление, как управление складскими запасами, о чем подробнее будет рассказано в главе 8.
Суть его состоит в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара – ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать соглашения со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос очень злободневный. Но вернемся к портрету идеального закупщика.