Комплект книг директора Владимира Моженкова
Шрифт:
Я научился относиться к ответам на эти вопросы со всей серьезностью. Не раз бывало, что игнорировал мнение коллег и потом жалел об этом. Ведь в каком-то смысле не ты, а они берут нового человека к себе на работу.
А вот что касается полиграфа, тут я категорически против. У нас случались ЧП, когда нужно было проверить человека на честность. Самый простой способ – детектор лжи, и в договоре у каждого сотрудника такая опция прописана. Но я ни разу не пользовался этой возможностью и пользоваться не буду. Потому что это большое неуважение к сотруднику. Я считаю, что лучше его уволить. Такие меры подрывают доверие в коллективе, а без доверия ни одна компания не достигнет своих целей. Почему? Поговорим
Ген пятый. Или мир, или война
«Будь порядочным и принципиальным. Это сэкономит тебе время и деньги».
Расскажу историю об одном моем знакомом по бизнесу. Назовем его так: Усаныч. У него было несколько предприятий, и, в отличие от Михалыча, он каждый день приходил на работу. Но лучше бы не приходил.
– Слушай, ты только вышел на рынок, а уже лучшее дилерское предприятие в стране. Как удалось? – спросил он меня однажды.
– Команду набрал хорошую.
– Вот повезло тебе! А у меня сплошь одни идиоты. Пока им не вставишь – ничего делать не будут.
И Усаныч «вставлял». Методично, регулярно, настойчиво. Он составил план посещений всех своих предприятий и неукоснительно ему следовал. По понедельникам «вставлял» работникам одного предприятия. По вторникам – на другом конце Москвы. По средам ехал в третий офис. Трудился до седьмого пота. Но это не помогло: через несколько лет Усаныч остался без бизнеса.
А когда он разорился, ко мне пришла целая бригада его диагностов – тех самых «идиотов», которые «ничего не хотят делать». Изумительные ребята! Я тогда из любопытства поинтересовался, как им жилось при прежнем режиме. Помогали работе нагоняи руководителя или, наоборот, вредили. «Ох, не напоминайте! – ответили, сдерживая истерический смех, мои собеседники. – Это был, конечно, тот еще маразм, но вредили эти взбучки больше ему самому. Мы-то быстро приспособились. Поняли, что босс приезжает к нам по вторникам, и заранее разбегались кто куда. Или отгул брали, или запирались каждый в своем помещении. В итоге полдня вся работа в дилерском центре была парализована. А начальник кого поймает в коридоре, тому и “вставляет”. Один раз даже клиенту минут пять “вставлял”, пока тот ему объяснял, что он вообще ни при чем».
В любой компании есть только два возможных состояния: либо мир, либо война. И то и другое работает, но по-разному. Методами войны можно выжать из сотрудника процентов 5–10 производительности, и то лишь в краткосрочной перспективе. Затем неизбежно последует деградация человеческого капитала, потом капитала финансового, и крах такой компании – вопрос времени.
Усаныч думал, что он жесткий, но справедливый начальник. Что все люди – ленивые сволочи, поэтому время от времени их нужно вздрючивать, чтобы не засыпали. В результате он создал в своей компании ситуацию войны, а на войне все средства хороши. Интриги, воровство, сплетни, хамство, безответственность – все эти темные силы тут же просыпаются, активизируются и начинают, как раковые метастазы, разъедать твой бизнес изнутри. Руководителю кажется, что он воин света, который в одиночку сражается с этим хаосом, пытается его загнать хоть в какие-то рамки. А на самом деле он и есть главный источник хаоса. Это он объявил войну собственной компании. Это он привел ее в свой бизнес и сделал территорию честной игры полем битвы всех против всех. И винить ему, кроме себя, некого.
Вы, наверное, заметили, что я убежденный сторонник позитивного, гуманистического менеджмента. Я не просто верю, а точно знаю на собственном опыте, что добрым, порядочным руководителем в конечном счете быть и правильно, и выгодно – и тебе самому, и коллегам, и клиентам, и обществу. Да, я тоже умею топать, бить кулаком по столу и материть работников. Более того,
В России сегодня крайне низкая производительность труда. Восемь русских создают столько же прибавочного продукта, сколько два немца, хотя времени на работе мы проводим больше, чем представители развитых экономик мира. Конечно, во многом это результат нашей технологической отсталости, но едва ли не более катастрофическая отсталость царит в методах управления. Мы привыкли мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете своих сотрудников, либо они используют вас. Нет более вредного подхода в менеджменте! Если хотите нанести конкуренту сокрушительный удар, посоветуйте ему ментора, который исповедует именно такую идеологию. Результат не заставит себя долго ждать.
В нашей компании слово «подчиненный» строго запрещено. Это мат XXI века. Когда я слышу подобную лексику в своем офисе, то выдерживаю многозначительную паузу – как правило, ее хватает, чтобы человек навсегда забыл такие слова, а вспомнил другие: «сотрудник», «коллега», «руководитель». А лучше – «друг».
Крепостное право, слава богу, отменили еще в 1861 году. Если ты относишься к людям как к подчиненным, они и будут работать как подчиненные. То есть плохо. В предыдущей главе сказано, что ключевая задача руководителя XXI века – посадить в свой автобус правильных людей на соответствующие места. Так вот, вторая важнейшая задача директора – высвободить творческую энергию этих людей. Создать условия для того, чтобы они смогли раскрыть свой потенциал и решать задачи в русле общей стратегии компании.
Основатель всемирной сети закусочных «Сабвей» Фред Де Люка как-то заметил, что главная задача менеджмента – устранение препятствий. Очень простая, точная и важная истина. Не надо объяснять людям, как им переставлять ноги, чтобы идти вперед. Не нужно подгонять их пинками. Ваша задача – просто прокладывать дорогу, вдохновлять, освещать путь. И избавляться от тех, кому этого недостаточно.
Мне иногда возражают: «А что делать, если люди хотят быть подчиненными? Что делать, если они привыкли работать из-под палки и другой мотивации не понимают?»
Не верю. Подобное мнение больше говорит о том, кто его придерживается, чем о том, кого он имеет в виду. Да, психологи утверждают, что лишь 40 % людей на планете Земля способны ставить себе цели и их достигать. 60 % развиваются под нажимом. Но «под нажимом» – все-таки не то же самое, что «из-под палки». И вот что поразительно. Те, кто работает «под нажимом», если нажим организован правильно, опережают в своих результатах тех, кто идет к цели самостоятельно. О чем это говорит? О том, что все люди важны и эффективны. Бесполезных не бывает. Главное – найти подход, который поможет раскрыть их потенциал. А это наша, менеджерская задача. И психологически очень непростое дело. Вот только альтернативы ему нет.
Я тоже не отказался бы сидеть на троне и принимать от «подчиненных» челобитные. Однако скорость изменений в современном мире такова, что приходится быть руководителем-папой, руководителем-наставником, руководителем-профессионалом, который не столько командует своими сотрудниками, сколько сам служит им, устраняя препятствия на пути к общей цели. Это давно не вопрос морального выбора, а жесткая необходимость. Иначе не выживешь. Гендиректор сегодня – во многом сервисная функция. Трудовой договор – не декларация подчинения, а соглашение о взаимном развитии между руководителем и сотрудником. И еще вопрос, кто от кого в таком дуэте зависит в большей степени.