Консильери. Лидер в тени
Шрифт:
По пути наверх Р наверняка приходилось играть и вспомогательную роль. Однако, как бы они ни уважали своего тогдашнего лидера, в какой-то момент им хотелось выйти из тени – «под свет софитов». В какой-то период своей жизни Питер Мюррей задумался о месте депутата парламента. Он рассуждал так: «Я хотел быть первым, хотел вести за собой. Я жаждал признания, мечтал стоять на сцене и слышать, как из зала, где собралось 30 тысяч избирателей, кричат: „Меня должен представлять вот этот человек“. Все это очень заманчиво». В современном, довольно требовательном, мире лидеры Р должны быть на виду. Если сцена или трибуна вне зоны досягаемости, прирожденный Р начинает мучиться от абстинентного синдрома. Стремление к популярности – объяснимая мотивация. Быть обожаемым, почитаемым – вожделенное,
Р движим прежде всего властью. Жажда власти объясняет стремление к роли капитана команды, начальника, руководящего заместителями, президента, дающего распоряжения вице-президенту: человека, удерживающего на своих плечах весь мир и готового забросить туда что-то еще, человека, за которым последнее слово, крестного отца.
Вас может привлекать одно из этих искушений или все сразу: ответственность, независимость, публичность, власть. Но отвечаете ли вы тем требованиям, которые они предъявляют?
Качества Р
Что делает Р особенными? Каковы их отличительные черты? Каким образом они добиваются расположения последователей? У лидеров есть харизма, мотивация, сила убеждения и самоуверенность. Они целеустремленны, безжалостны и бесстрашны, они любят соревноваться и рисковать. Они быстро схватывают ситуацию, спокойно воспринимают неудачи и умеют максимально использовать талант своих консильери. Приходя в новую компанию, они добиваются идеального порядка: не в пример бездарным предшественникам, им под силу победить хаос, сравнимый с суетой в курятнике, набитом обезглавленными курами. Они холодны в кризис и заводятся во времена перемен.
Наш Р придет на встречу последним и первым уйдет с нее. Он непринужденно восседает во главе стола и призывает удовлетворить его неиссякаемую страсть к работе. Старейшины индейского племени хопи вселяли в своих людей боевой дух при помощи клича: «Мы те, кого мы ждали!» (Лидер знает, что это не сулит им ничего хорошего, а мы не имеем никаких доказательств того, что прославленный лозунг Обамы [36] заимствован у старейшин хопи, но настроение верное.) Необходимо задать направление, распределить ресурсы, собрать силы: наш Р не станет терять времени, у него есть готовый план. Бескомпромиссные лидеры этого типа любят ставить невообразимые цели – «большие, наглые и амбициозные», если следовать терминологии книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джима Коллинза и Джерри Порраса [37] . Они хотят создать такую корпоративную культуру, внедрить такую практику, чтобы команда работала на пике своих возможностей.
36
Слоган из первой президентской компании Барака Обамы. – Прим. ред.
37
Коллинз Д., Поррас Дж. И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. В оригинале: Collins & Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. – Прим. пер.
Сотрудникам приходится делать выбор, часто довольно смелый. Тем, кто беспокоится о нежелательных последствиях, наш Р заявляет: «Я разберусь с этим». Начальник готов быть безжалостным и неумолимым. Джордж Бернард Шоу знал, что представляет собой хороший лидер: «Прогресс зависит от неблагоразумных людей», – писал он. Роль Р – заказывать музыку: «Всем нужно усвоить, что, если я скажу играть Вивальди, мы будем играть Вивальди. Здесь нет места тому, кто будет настаивать на Моцарте. Я тщеславен, моя вера в себя безгранична».
Отличительная черта лидера Р – смелость, если верить Жан-Пьеру Фаранду, одному из управляющих транспортного гиганта SNCF и главе совета директоров его дочерней компании Keolis, штат которой составляет 50 000 человек в офисах по всему миру. Когда я попросил Фаранду привести пример
Дэвид Тис – профессор, специалист в области глобальных деловых моделей, директор Института деловых инноваций Калифорнийского университета в Беркли. Он утверждает, что настоящие лидеры принимают не популярные, а необходимые решения, которые впоследствии оказываются наиболее эффективными. Профессор Тис, может, и принадлежит академической среде, но в роли Р он сам делает то, чему учит.
«Десять лет назад на холмах Сан-Франциско случился пожар. Полиция постучала в дверь Тиса, чтобы эвакуировать сотню гостей, приехавших на крещение его сына. Пятьдесят стоиков решили проигнорировать призывы полиции отправиться в более безопасное место. Огонь приближался, и постепенно от пятидесяти осталось двадцать, от двадцати – десять, и в конце концов в доме остались только Тис и его приятель по колледжу Марни. Тис чувствовал себя уверенно, ведь он знал, что у него есть шланг и вода. Марни не был так спокоен:
– Мне кажется, нам пора идти.
– Почему, Марни?
– Потому что мне кажется, что мы умрем.
– Мы не умрем, Марни.
Тис признает, что сомневался в себе около 20 минут, и что Марни, может, и был в чем-то прав, но Тис был невозмутим, и они оба остались: „Это было упрямством, но не глупостью. Я знал, что мы всегда можем воспользоваться планом Б и убежать от огня вниз по дороге“».
У лидеров всегда есть план Б. Они любят соревноваться, обладают безудержной страстью добиваться своего. Они не хотят играть в команде, но счастливы быть ее капитаном. Их не интересует работа заместителя – они метят на пост директора. У претендентов на роль Р есть лидерские амбиции, желание занять высшую ступеньку на пьедестале: если не победитель, а проигравший, если не первый, а второй, если не Лир или Гамлет – то не актер вовсе.
Дирижер, командир, исполнительный директор, капитан команды, управляющий, министр, главный или главная – тяжелые решения ждут вас. Готовы ли вы взять на себя ответственность за ход событий? Мы, остальные, надеемся на это. Ответственность за процесс требует умения разбираться с проблемами, в то время как ответственность за результат предполагает обоснование принятых решений и их последствий, что гораздо сложнее психологически. Едва осознав тот факт, что все в ваших руках, вы должны заставить компанию эгоистов позабыть свои «я» и следовать за вашим видением, воплощать ваши затеи, развивать и достраивать их. О стиле руководства конкретного Р можно судить по манере мотивировать и ставить цели.
Лидеры побуждают нас к дискуссии, к высказыванию противоречивых решений, а после выносят собственный вердикт. Иногда мы называем сложные решения трудным выбором, но это отнюдь не так для Р. Какие чувства вызывают у вас самые ответственные вопросы, которые приходится решать вашей команде, отделу, организации, – ужас или задор?
Жизнь Р
Лидер типа Р может спросить совета, выслушать и обдумать его, взвесить последствия возможных ошибок, проработать несколько вариантов, но в конечном счете Р должен принять решение. Более того, он должен сделать это быстро. Естественно, люди называют лидеров одиночками. В покере игрок может пропустить свою очередь и не делать ставку. Но для лидера, особенно находящегося в поле зрения журналистов, такая роскошь непозволительна.
Р готов рисковать, когда немногие посмели бы, и превосходно справляется, когда все идет кувырком. Мы должны простить его за то, что временами он «выходит за рамки». Если бы мы только знали, как глубоко и как искусно запрятаны чувства лидеров этого типа. Р приходится многое скрывать, в том числе ощущение дежавю в момент принятия очередного решения, будь то вопрос о повышении зарплаты, приеме на работу непопулярного кандидата, увольнении разгильдяя, отказе от сделки, о покупке или продаже компании.