Консильери. Лидер в тени
Шрифт:
Кевин Робертс руководил Gillette, Procter & Gamble, PepsiCo и гигантом пивоваренной отрасли Lion Nathan. Когда Saatchi & Saatchi покинули ее основатели, братья Морис и Чарлз, Робертс стал во главе компании и за 16 лет службы вдохнул в нее новую жизнь. Он рассказал мне, как в свое время отказался от роли К и должности директора по маркетингу в PepsiCo в пользу более высокой позиции президента и исполнительного директора канадского филиала Pepsi Cola и роли Р:
«Оглядываясь назад, я понимаю, что это было большой ошибкой. Роджер Энрико, который возглавлял Совет директоров PepsiCo в 1996–2001 гг., сказал мне тогда: „Я понимаю, почему ты сменил работу. Ты фанатик своего дела, ты амбициозен и хочешь забраться на самый верх, таким путем в PepsiCo идут многие. Но ты пожалеешь о своем выборе, каким бы невероятным это ни казалось сейчас“. Я ответил: „Ты ошибаешься, друг. Такого
Слишком часто К ограничивают собственный рост из-за стереотипных представлений о лидерстве. Джонатан Браун был создан для руководящей работы и безраздельной ответственности. В 1998 году, работая в британском подразделении Shell по разведыванию запасов и производству топлива, Браун отвечал за 150 рабочих: он решал инженерные задачи и следил за производством и бурением скважин на шельфовых нефтегазовых платформах Alpha и Bravo, с которых велась добыча нефти марки «Brent». Семь лет спустя он управлял двумя проектами стоимостью более 200 миллионов фунтов для British Gas в Тринидаде и Тобаго и завершил их в срок, не превысив бюджета. Не так давно, уже как начальник в Talisman, он отважился удаленно управлять проектами в Северном Ираке и взял на себя ответственность за эффективность и безопасность бурильных работ. Это принесло ему должность генерального директора. Браун – Р от и до. Но почему тогда он не смотрит на всех сверху вниз? Вот как отвечает на этот вопрос он сам:
«Честно говоря, я никогда не верил, что могу стать исполнительным директором. Я скорее представлял себя в должности операционного директора, потому что не люблю быть в центре внимания. Кстати, этот же вопрос мне довелось обсуждать с Джоном Манзони за месяц или два до его ухода, и он спросил тогда: „Почему ты так говоришь? Почему не стремишься наверх? Не вижу ни одной причины, по которой ты не можешь или не должен там оказаться“».
Мне пришлось согласиться с Манзони: целый год я учился с Брауном по программе Sloan Fellows в Лондонской школе бизнеса и почувствовал, какое глубокое уважение к нему испытывают другие участники программы. Несмотря на природную склонность к лидерству типа К, Браун в высшей степени подходит на роль Р.
Должность генерального директора BBC была почти в кармане у Дэвида Аттенборо, но он принял необычное решение и отказался от повышения, чтобы сконцентрироваться на создании программ о дикой природе. Высоким полномочиям в совете директоров BBC он предпочел работу в сфере коммуникаций и просвещения. Аттенборо назвал это лучшим решением в своей жизни. Пожалуй, мы можем с ним согласиться.
На профессиональном пути многим приходится в разное время быть и К, и Р. Пол Клеменс, например, в данный момент работает помощником главного тренера футбольного клуба «Реал Мадрид»; он занимал тот же пост при Анчелотти в «Челси» и «Пари Сен-Жермен». До того он большую часть жизни был лидером типа Р и, возможно, еще станет им вновь. Карло Барель ди Сант’Альбано родом из Турина; сейчас он исполнительный директор Cushman & Wakefild, дочерней компании Exor Global Property, которой владеет семья Аньелли. Он также возглавляет подразделения фирмы в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а до недавних пор временно занимал должность исполнительного директора филиалов по всему миру. Он легко может представить себе, что однажды не захочет быть Р:
«Может быть, когда-то вы с удовольствием станете расточать полезные советы, не принимая на себя тяжесть больших решений. Сейчас, если взять, к примеру, правительство, я бы предпочел быть президентом США, а не его правой рукой. Но через несколько лет я задался бы вопросом: хочу ли я нести этот груз и дальше?»
Необходимо, чтобы лучшие управленцы шли на обе позиции – и Р, и К, потому что обе важны, питают амбиции и приносят удовлетворение. Некоторые точно знают, какую роль хотят играть. Кое-какие предпосылки можно отыскать в прошлом человека. Если вы никогда не были капитаном спортивной команды, не солировали в музыкальной группе, не выдумывали финансовых схем в школе – вы, скорее всего, не прирожденный Р. Но если мысль о безоговорочном лидерстве будоражит вас, не стоит оставлять попыток однажды
31
Twenty Feet From Stardom (англ.). – Прим. ред.
И, напротив, способны ли вы стать К, если чувствуете себя прирожденным Р? Если в школе вы никогда не оставались наблюдателем, бежали к воротам с центра поля, то роль К будет испытанием для вас. По силам ли вам помолчать и послушать других? Сможете ли вы при надлежащей тренировке лучше играть в шахматы? Готовы ли поддерживать лидера группы? Если вы ответили утвердительно на эти вопросы, то роль К – для вас.
Роль K требует осознанного выбора и практики. Не ждите слишком долго. Окунитесь в новый опыт, и объем ваших знаний будет расти по экспоненте. Роберт Тэнси – человек, который предпочел теневое лидерство явному. Сейчас он работает директором по развитию в Sky Sports. Тэнси привык менять роль Р на роль K, а теперь и вовсе исполняет обе.
Я познакомился с ним в ту пору, когда руководил лондонским подразделением Publicis, французского рекламного агентства. Тэнси был отличным стратегом. Он некоторое время проработал старшим по стратегическим вопросам в другом рекламном агентстве, пока медиамагнаты из Sky не переманили его. По его словам, в Sky он пришел на позицию № 2, в подчинение директору по бренд-маркетингу. В Sky выбрали Тэнси за его умение балансировать. Он поднимался наверх, пока не достиг потолка. Тэнси так описывает напряжение, которое усиливается вместе с ответственностью:
«Когда вы поднимаетесь на уровень выше, вас накрывает цунами новой работы. Помню, что первые 2,5–3 года я думал: „Боже, я не знаю, как люди справляются с этим. Это так тяжело и так изматывает. И как выживает мой начальник? И как держится на ногах его начальник – исполнительный директор?“».
Тэнси взял на себя роль Р в подразделении Sky Creative, отвечающем за выработку и проработку новых идей в телекомпании. Затем его повысили до директора по развитию в Sky Sports – должности, непосредственно подчиненной главе спортивного подразделения Барни Френсису. Это была новая должность: телеканал хотел меньше средств тратить на приобретение прав на трансляцию спортивных мероприятий и находился в поиске новых путей развития. В обязанности Тэнси входило не только планирование, но и осуществление собственных планов:
«Мои новые задачи сильно отличались от прежних, и я должен был удостовериться, что меня окружают эффективные помощники, которые могут быть движущей силой перемен. В Sky Creative мне предстояло качественно улучшать то, что уже существовало, и должность в Sky Sports была придумана для решения проблем, наличие которых чувствуется, но не признается большинством. Мне предстояло помочь начальнику убедить всех в насущной необходимости изменений».
Степень эффективности Тэнси как K зависит от отношения и оценки Барни Френсиса, его Р. Сможет ли Тэнси доказать свою ценность в новой должности? Если да, сможет ли он претендовать на роль полноценного Р в Sky Sports? «Это не за гранью возможного… но означало бы коренные изменения в корпоративной культуре компании, поскольку люди, традиционно занимающие такие должности, обладают реальным опытом производства телевизионных программ. Поэтому было бы странно поставить во главе телекомпании человека, который за всю жизнь не сделал ни одной телепрограммы».
Как и консильери Том Хейген, ирландец, взятый на попечение доном Корлеоне и, следовательно, не претендующий на власть, Тэнси – консильери, не знакомый с ремеслом и потому не представляющий угрозы для нынешнего начальства. Тэнси, который умело владеет обоими лидерскими стилями, не уверен, что позиция K ему больше подходит: «Я могу стоять и на ступень ниже, пока глубоко уважаю своего начальника, пока он вдохновляет меня, пока я считаю его лидером, который доверяет мне и ценит меня как советника. Пока все так, у меня нет никаких проблем с моим статусом. Они возникают тогда, когда понимаешь, что лучше бы справился с ролью руководителя».