Консильери. Лидер в тени
Шрифт:
Отвергая культ личности первого номера и освобождаясь от самоограничений, мы должны перекрыть и другой источник комплексов – привычку присваивать нелепейшие титулы, которые символизируют власть над теми, у кого ее нет. Мы понимаем, почему нам нужен генеральный директор, финансовый директор или исполнительный директор. Один обладает правом последнего слова, другой пытается удержать его подальше от проблем, третий – воплощает решения первого. Но кто-нибудь может мне объяснить, в чем заключается работа директора по влиянию? Это не просто влиятельный человек, а специалист по влиянию, главный по данному вопросу! Вообще эту табличку за большие деньги купили для двери кабинета бывшего начальника информационного отдела, то есть, проще говоря, главы отдела IT. Присваивая имена, нужно следовать общему правилу: меньше обещать и больше делать. Лучше рассмешить кого-то, чем сказать: «Я комик». Возглавляя отдел техподдержки, лучше вовремя предоставить генеральному данные в удобном формате, помочь ему принять серьезное решение и перейти к следующему вопросу, о котором нам, противникам механизации,
Побратимы нашего командира IT-специалистов, также не заглядывая в зеркало, примеряют на себя регалии начальников: руководителя кредитного отдела, главы отдела управления рисками, безопасности, дизайна и диверсификации, отдела по обслуживанию клиентов и связям с общественностью, отдела инноваций, знаний, обучения, частной жизни. Статусом можно щегольнуть перед подчиненными, однако он ничего не говорит о сути полномочий. Встречаются даже директора по зрению: на содержание такого начальника охотно потратится компания Specsavers и другие ведущие фирмы в области офтальмологии. Неужели нужно называться директором, чтобы гордиться собой и работать с большей отдачей? Нельзя допустить, чтобы из-за циркового жонглирования названиями должностей эти важные роли оказались дискредитированными, их исполнители выглядели генетически модифицированными корпоративными курицами, а коллеги понятия не имели, чем же, собственно, те занимаются.
Но как мы можем распределять ответственность, не присваивая номеров и мудреных званий? Эта книга в первую очередь посвящена отношениям между абсолютными лидерами и их разнообразными заместителями. Она также расскажет о том, как выбрать подходящую роль, а не втискиваться в ту, что не по душе и не по способностям. Здесь описаны люди, которые готовы быть лидерами в своей области и в нужный момент прийти на подмогу тому, за кем последнее слово; люди, которым нравится работать в команде. Жестокие битвы, сотрясающие некоторые организации, зачастую проистекают из неспособности руководителей осознать сущность и взаимосвязь разных ролей. В этой книге вы не найдете перечня новых должностей, хотя я с радостью предложил бы взять за основу прозрачную и изящную итальянскую систему именований: если вы учились юриспруденции, вы зоветесь адвокатом (или, как сказал бы итальянец, avvocato), если инженерному делу – инженером (ingegnere), если бизнесу – dottore. Я не хочу сказать, что амбициозный лидер, штудирующий книги по богословию, должен именоваться Богом, – я всего лишь имею в виду, что название должности обязано отражать природу деятельности конкретного человека. Ведь насколько было бы проще представиться, скажем, соседу по столу так: «я тот, кто принимает решения, консультирует при принятии решений или претворяет их в жизнь».
У меня есть еще одно лекарство от синдрома второго с его нумерацией и ненужными титулами: оно следует из принципа деления на альфа- и бета-самцов у диких бабуинов. Новейшие исследования, проведенные полевыми биологами, показали, что альфа-лидерство не так безоговорочно, как принято считать, и что оно дорого обходится доминирующей особи. Бабуиновая теория постулирует, что бета-самцы радуются жизни куда больше и страдают от стрессов куда меньше, чем их альфа-соседи. Как бета-самец я с этим полностью согласен. Наше общество слишком долго было зациклено на альфа-лидерстве. Амбиции альф носят неприкрыто животный характер, а их мотивация, говоря откровенно, очевидна. Куда более загадочны бета: их амбиции и мотивация не ясны в полной мере ни альфам, ни окружающим, ни даже им самим. Я думал назвать книгу «Лидерство бабуинов», но, заменив № 1 и № 2 на альфу и бету соответственно, я бы не раз услышал: «Он блестящий бета». Нет уж, увольте. Впрочем, лидерские качества и нельзя раздать всем поровну; и хотя герои коммунистических утопий и легкомысленных песенок группы Hot Chocolate всякий раз оказывались победителями, в реальной жизни людей с таким талантом единицы. И в основе моей философии лежит незаменимость лидера, принимающего окончательные решения и несущего за них ответственность.
Ключей к решению проблемы «второго» несколько. Во-первых, это такое распределение ролей между лидерами, которое сохраняет за одним из них право решающего голоса, не умаляя заслуг остальных. Во-вторых, даже выявив ту область, в которой человек наиболее силен, нельзя отказывает ему в возможности экспериментировать с разными лидерскими ролями. В-третьих, каждому из лидеров нужно присвоить благородное, гордое название, не прибегая к порядковым условностям. Так, слово «консильери» (советники главы итальянского мафиозного клана) вошло в обиход с появлением романа Марио Пьюзо «Крестный отец». Книга, которую вы держите в руках, – это мое средство против синдрома второго, и консильери здесь помещены в менее криминальный контекст. Они – заместители, помощники, советники, которые информируют и консультируют тех, кто принимает решения. Консильери, или К, – правая рука руководителя, – сами по себе тоже лидеры. Лишь немногие из них сами становятся ответственными руководителями типа Р; чаще они занимают позиции, где могут работать на успех такого лидера и целой организации, формировать, освещать и продлевать его.
Буквы «Р» и «К» заимствованы мной из модели ОНИКС [5] , которая лежала в основе компании Saatchi & Saatchi. Многие другие компании взяли ОНИКС на вооружение, в исходном или модифицированном варианте. Главная задача – прояснить роль каждого человека, вовлеченного в работу. ОНИКС не является иерархической структурой, и человек, независимо от возраста
5
ОНИКС (англ. RASCI – Responsible, Approves, Supports, Consults, Informed) – способ распределения ролей и зон ответственности в проектном менеджменте. – Прим. ред.
Эта управленческая модель по праву заслуживает отдельной книги. Если же говорить вкратце, то:
О (в нашей книге – Р) – Ответственный Руководитель, обладающий полномочиями принимать окончательные решения, управляющий проектом, ответственный за его успех;
Н – Наблюдатель и Наставник, направляющий и поддерживающий Р;
И – Исполнители, помощники, рабочие пчелы, которые трудятся на благо Р;
К – Консультанты, Консильери, чья мудрость, компетентность и видение необходимы Р;
С – Сотрудники организации, которые не вовлечены в проект, но полностью информированы обо всем, что с ним связано.
Есть такие организации (конечно, не Saatchi & Saatchi), где к акрониму добавляют коварную П. Это категория Посторонних, которых не следует посвящать ни в какие секреты.
Разделив ответственность на пять взаимодополняющих секторов, можно успешно управляться с делами компании, но структура лидерства должна быть еще проще. Моя теория сводит ОНИКС к двум категориям – Р и К, где Р несут всю полноту ответственности за предприятие, а К выступают в роли консильери, являются соратниками Р, консультируют и поддерживают его. Две лидерские позиции, Р и К, требуют развития разных мускулов и формируют разный опыт. На мой взгляд, роль консильери – самая благодарная. Ни одно другое амплуа не подразумевает такого количества сложных задач, не требует такой изобретательности и лидерских качеств, которые особенно восхищают меня в других. О том, как руководить, находясь в тени, спрашивают редко. Уильям Г. Сьюард [6] управлял страной из длинной тени, которую отбрасывал высокий цилиндр Авраама Линкольна. Должно быть, это потребовало от него недюжинных смирения и кротости. Когда они были соперниками, Сьюард называл Линкольна «адвокатишкой из Иллинойса», но, проиграв на выборах, он стал не просто надежным государственным секретарем, но и правой рукой Линкольна. «Консильери» – книга об отношениях между Р и К. Я предложу свое видение характера лидеров типа К, особенностей их психологии и патологий, опишу качества, навыки и модели поведения, которые необходимы разным К для успеха. Мы коснемся разных форм лидерства этого типа, рассмотрев примеры начальников и начальниц, исполнительных и финансовых директоров, руководителей администрации и кадровых служб, секретарей, государственных служащих, руководителей отделов, проектов и рабочих групп, личных помощников, исполнителей, адъютантов, старших лейтенантов, первых скрипок в оркестре и вице-президентов.
6
Сьюард, Уильям Генри (1801–1872) – американский политик и государственный деятель. Был сенатором от штата Нью-Йорк, затем стал его губернатором (1839–1842). Занимал пост госсекретаря США (1861–1869) в правительстве Линкольна. В 1867 г. организовал покупку Аляски. В его честь названы полуостров и город на Аляске, его имя носит праздник, который в этом штате отмечают в последний понедельник марта. Известен как ярый противник рабства. – Прим. пер.
Когда вице-президент Соединенных Штатов Уолтер Мондейл [7] участвовал в президентской гонке, Юджина Маккарти, также претендовавшего на место кандидата от Демократической партии, спросили, что он думает о Мондейле. Тот ответил: «У него душа вице-президента». Это занятное свойство и помешало Мондейлу стать во главе страны. Сможет ли моя книга убедить читателя в том, что ремарка Маккарти была комплиментом? Мне кажется, слова Маккарти перестали быть оскорбительными с тех самых пор, как я поделил лидеров на две категории – руководителей, принимающих окончательные решения (Р), и лидеров К, которые могут иметь разные сферы ответственности. «Консильери» – новое толкование лидерства, которое мне хотелось бы внедрить. Я надеюсь, что консильери, осознанно встающих за спину Р, довольных своим положением и добросовестно исполняющих свою роль, станет больше.
7
Уолтер Мондейл (1928) – демократ, вице-президент США (1977–1981) в администрации Джимми Картера. – Прим. пер.
Книга состоит из трех частей:
Часть первая посвящена достоинствам, общим для всех лидеров; в ней высказываются сомнения в том, что положение Р – то, к чему стоит стремиться самозабвенно и истово.
Глава 1 посвящена общим чертам лидеров Р и К. Здесь высказывается предположение, что талантливые лидеры должны попробовать обе роли, если это возможно, пусть даже они чувствуют склонность только к одной из них.
В главе 2 приоткрывается завеса тайны над жизнью Р и отдается должное тем, кто может и хочет принять отдельные аспекты лидерства, которые другим кажутся неприятными и неприемлемыми.