Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО
Шрифт:
Для кого я пишу
Моя книга рассчитана, прежде всего, на собственников и топ-менеджеров крупных компаний. Также она будет полезна тем, кто стремится встать в их ряды. Основываясь на своем опыте, я предлагаю свой взгляд на то, как можно «заставить слона танцевать». Именно топ-менеджеры и собственники должны стать лидерами изменений. В иерархических структурах добиться трансформации по-другому и не получится. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходимо в первую очередь измениться самим. Это непросто. Но, как показывает практика многих российских и зарубежных компаний, все же возможно. Мир меняется, предлагая все новые и новые вызовы,
Часть 1
Ловушка иерархии
Глава 1
Ловушка иерархии
Приятного полета
Май 2018 года, аэропорт Мале. В руках багаж, в кармане билет с возможностью апгрейда с «эконома» до «бизнеса» за счет миль, впереди посадка на рейс «Аэрофлота», в голове – приятное послевкусие от отпуска. Но есть одна проблема: девушка в красной форме с белым галстуком с легким сожалением на лице мне сообщает, что апгрейд невозможен. Он, конечно же, должен был состояться. Это предусматривает и билет до Москвы, и наличие у меня нужных миль. Более того, когда я вылетал из Шереметьево, я тоже делал апгрейд и на всякий случай отдельно уточнил на стойке регистрации – можно ли будет проделать то же самое в Мале? На что получил утвердительный ответ.
Но увы – право на апгрейд у меня есть, однако «система» в Мале не позволяет списать мили. А значит – в бизнес-класс мне нельзя. Вне зависимости от того, что мне пообещали в Москве.
Переговоры с колл-центром «Аэрофлота» также ни к чему не приводят. Мое предложение посадить меня в «бизнес», а мили списать уже в Москве, не встречает понимания у приятного голоса на том конце провода. Ведь билет позволяет апгрейд? Миль достаточно? Места в бизнес-классе же есть? Питания на всех пассажиров хватает? Тогда в чем проблема? Я готов дать расписку. Но все как об стену горох, нельзя значит нельзя, «таковы правила».
По закону подлости у моего кресла в «экономе» не откидывалась спинка. И я вспомнил, что год назад, когда я возвращался из поездки в Дубай, у меня возникла аналогичная ситуация. И стюардесса без лишних вопросов просто пересадила меня в «бизнес» – никакой «системы» ей для этого не понадобилось. Только ее компания называлась Emirates.
Монстр иерархии
Проблема, с которой я столкнулся в Мале, мне отлично знакома. Это не сотрудница авиакомпании, не приятный голос из колл-центра и не человек, который на мою претензию ответил стандартной отпиской. Это даже не сам «Аэрофлот». Это куда более масштабный, более сильный и значительно более опасный монстр.
Это – Иерархия.
А точнее, ее типичное воплощение.
Рассуждать о недостатках иерархических организаций сегодня даже как-то немного неудобно. По крайней мере в западной деловой литературе и периодике по ним ежегодно проходятся как минимум несколько крупных специалистов. Тема изучена со всех сторон. Неповоротливые и неэффективные, большие корпорации и государственные учреждения-гиганты подвергаются жесткой критике. О них рассказывают кучу забавных историй и шутят множество шуток. Если глава крупной компании просит кофе, то через пять минут до рядового сотрудника доводится
У меня нет цели что-либо прибавить к этой критике. Я вовсе не хочу обличать иерархию как таковую и не призываю от нее отказываться. Хотя бы потому, что мало кто может предложить убедительную альтернативу, во всяком случае – для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний. Да и за рубежом традиционные вертикально-иерархические организации не спешат умирать. Знаменитая статья «отца менеджмента» Питера Друкера в журнале The Economist от 2001 года с заголовком «Выживет ли корпорация?» и подзаголовком «Да, но не в том виде, в котором мы ее знаем» до сих пор звучит злободневно.
Поэтому в этой главе я намерен показать на конкретных примерах, что отличает эффективные вертикально-иерархические системы от дисфункциональных, рассказать, какие именно их «болевые точки» требуют особого внимания и применения новых подходов. Как внести в систему управления элементы, которые позволяют заставить «слона танцевать», причем исполнять именно тот танец, который требуется для выполнения бизнес-задач. И во что превращается властная вертикаль, если этого не делать и позволить «сорнякам» дисфункциональности прорасти и перехватить управление.
Все вертикали несчастны одинаково
Большинство российских вертикально-интегрированных промышленных компаний напоминают типичную многоэтажку. В многоэтажном доме несколько подъездов. Жители каждого подъезда еще как-то общаются между собой, здороваясь в лифте или на лестнице, а кто живет рядом, за следующей дверью, им особо и неинтересно.
Каждая квартира отделена несущими стенами и крепкими полом и потолком, чтобы как можно сильнее сократить нежелательную коммуникацию вроде громкой музыки или ругани соседей. Что, конечно же, совершенно правильно.
Разница с корпорацией лишь в том, что в каждом «подъезде» компании своя функциональная вертикаль вроде производства, финансов, логистики. А жильцы распределяются следующим образом: на самом верхнем этаже находится СЕО, на первом – рядовой персонал.
Однако «шумоизоляция» получается ровно та же самая: крепкие бетонные или кирпичные стены. Достаточно тонкие, чтобы пропускать звуки в принципе, но при этом достаточно толстые, чтобы искажать их, иногда – до полной неузнаваемости.
Это и есть проблема. Корпорации, в отличие от многоэтажки, нужна не «шумоизоляция» – ей нужно «шумоподавление». Которое отсекало бы паразитный сигнал, но полезный – усиливала бы и направляла куда следует. Увы, именно это у иерархии получается хуже всего.
Профессор Лондонской школы бизнеса Гэри Хемел, основатель компании Management Lab, в своей статье в Harvard Business Review метко заметил, что «иерархия облагает организацию увесистым налогом». Вертикальное подчинение, централизация принятия решений, разрыв между управленческими уровнями создают ряд системных рисков и приводят к дополнительным затратам.
Первый среди них – финансы. Представьте себе небольшую компанию из 10 работников, над которыми стоит один менеджер. И компанию из 100 000 сотрудников, которыми управляют уже 11 111 менеджеров. Откуда взялись «лишние» 1111 человек, если мы следуем пропорции 1 к 10? А они нужны чтобы управлять… другими менеджерами, более низкого уровня.