Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Кэтмелл Эд

В частности, она рассказала об исследовании, проведенном в Монреальском университете в 2010 году. В ходе него две группы — одна из которых состояла из опытных наставников дзен, а вторая из обычных людей — подверглись одному и тому же болезненному эксперименту. К лодыжке каждого из испытуемых был прикреплен источник теплового ожога, а к голове — подключенные к мониторам провода, отслеживавшие состояние различных зон их мозга. В ходе последующего изучения данных исследователи обнаружили, что хотя «наставники» и не занимались медитацией в ходе эксперимента, их болевой порог оказался значительно выше, чем у представителей второй группы. По словам Макгонигал, они хотя и чувствовали боль, но умели приглушить сигналы, которые посылал им их мозг.

Затем

Макгонигал рассказала об аналогичном эксперименте, проведенном в Университете Уэйк-Форест. На этот раз участником испытаний была начинающая группа, члены которой только четыре дня назад начали заниматься медитацией. Тем не менее оказалось, что они способны выносить более высокий уровень боли по сравнению с остальными. Почему? По словам Макгонигал, «они подавляли сенсорную информацию — то есть каким-то образом переключали свое внимание, что позволяло им игнорировать происходящее и меньше страдать».

По-моему, эти выводы по-настоящему потрясающи — и вижу в них аналогии с тем, что наблюдал за многие годы управления людьми. Макгонигал говорила о склонности мозга подавлять проблемы, вместо того чтобы принимать их. Участники экспериментов, подавлявшие свои мысли, делали, в сущности, то же самое, что и люди, решающие проблему. Но нужно ясно понимать, что в своих попытках вести себя осознанным образом некоторые из нас приходят к совершенно обратному результату. Мы отвлекаемся и пытаемся игнорировать происходящее. В течение какого-то времени такое поведение способно приводить к хорошим результатам. Однако в ходе экспериментов, о которых рассказывала Макгонигал, люди, практиковавшие осознанность, не игнорировали проблему — в данном конкретном случае болезненный источник тепла, прикрепленный к их ногам. Они видели и чувствовали происходящее, однако могли пригасить свою ответную реакцию — естественную склонность мозга усиливать мыслительную деятельность — и поэтому легче справились с болью.

Концентрация внимания на том, что находится прямо перед глазами, и отказ от чрезмерной привязки к прошлому или будущему оказались для меня невероятно полезными в те моменты, когда я пытался разобраться с организационными трудностями или убедить своих коллег отказаться от привычки цепляться за планы и схемы, потерявшие актуальность. Для меня крайне важно уметь признавать проблемы (а не навязывать правила, призванные их подавлять).

В конечном итоге совершенно неважно, насколько ваша модель отличается от моей. Перевернутая пирамида или невидимая гора, бегущие лошади или плетущиеся странными путями овцы… это все детали. Самое главное — что каждый из нас борется за выстраивание системы, помогающей становиться более открытыми к новому. Модели в наших головах воодушевляют нас и ведут вперед даже в полной темноте. А кроме того, они помогают нам в невероятно неспокойной и сложной навигации в условиях неизвестности.

ЧАСТЬ IV. ТЕСТИРОВАНИЕ УЖЕ ИЗВЕСТНОГО

ГЛАВА 12. НОВАЯ ЗАДАЧА

«Я думаю о том, чтобы продать Pixar компании Disney», — сказал Стив.

Сказать, что мы с Джоном были удивлены — значит не сказать ничего.

«Что-что?» — переспросили мы в унисон.

На дворе стоял октябрь 2005 года, и мы только что приехали в дом Стива в Пало-Альто, где он жил со своей женой и тремя младшими детьми. Он пригласил нас на ужин, но в тот момент у нас с Джоном пропал аппетит.

Всего за 18 месяцев до этого, после многих успешных лет совместной работы, отношения между Disney и Pixar испортились, причем это было заметно даже публике. Стив и Майкл Айснер (занимавший в то время пост председателя правления и CEO Disney) прекратили переговоры о продлении нашего партнерского соглашения, и это показалось всем нехорошим знаком. В частности, нас немало расстроило и озадачило сделанное Айснером объявление о создании нового

подразделения в составе Disney Animation. Подразделению дали название Circle 7 (оно намеревалось создавать сиквелы к нашим фильмам без нашего участия). Это было нешуточной попыткой вывернуть нам руки и забрать контроль над нашими персонажами. С точки зрения Джона, это было почти то же самое, как если бы Айснер захотел похитить его детей. Он любил Вуди, Базза, Спиральку, Рекса и всех остальных ничуть не меньше, чем своих пятерых сыновей. Его сердце разрывалось при мысли, что он не может их защитить.

Теперь же Стив думал о том, чтобы объединить силы с компанией, которая так с ним поступила…

Оглядываясь назад, я должен сказать: время от времени мне казалось, что впереди нас ждет нечто значительное. Я знал, что даже в моменты, когда отношения Стива и Майкла были хуже некуда, Стив продолжал относиться к другим сотрудникам Disney с большим уважением. К примеру, даже не соглашаясь с предложениями представителей отдела маркетинга Disney, он в личных разговорах с нами признавал, что они знают предмет своей работы значительно лучше, чем он. Стив всегда отмечал, что мастерство Disney в маркетинге и мерчандайзинге, а также ее тематические парки всегда делали партнерство с ней полезным для Pixar.

К моменту, когда Стив начал обсуждать идею продажи Pixar с Джоном и мной, я знал, что в Disney многое изменилось — Айснер покинул компанию, а на его место пришел Боб Айгер. И одним из первых шагов Боба в качестве CEO стало восстановление контакта со Стивом. Они быстро заключили сделку, согласно которой ведущие шоу канала ABC стали доступными на iTunes. Во многом благодаря этому Стив начал доверять Бобу. С его точки зрения, эта сделка продемонстрировала две вещи — во-первых, Айгер показал себя человеком действия, а во-вторых, был готов отказаться от привычного для отрасли противодействия распространению развлекательного контента в Интернете. Для завершения сделки по iTunes потребовалось около десяти дней; Айгер не позволил бюрократическим препонам встать у него на пути. Однако мы не забывали и о другом — подразделение Circle 7 работало на полную катушку и готовилось начать производство «Истории игрушек 3» без какого-либо участия с нашей стороны.

Пока мы с Джоном пытались переварить новости, Стив ходил по гостиной, делясь причинами, по которым находил свое решение оправданным. Разумеется, он изучил ситуацию под всеми углами зрения. Во-первых, Pixar нуждалась в партнере с сильным маркетингом и возможностями дистрибьюции, чтобы наши фильмы шли в кинотеатрах по всему миру — это было понятно. Во-вторых, Стив чувствовал, что слияние помогло бы Pixar усилить свое творческое влияние за счет выхода на более масштабную сцену. «Прямо сейчас Pixar напоминает мне яхту, — сказал он. — Слияние позволит нам оказаться на гигантском океанском лайнере, где нам не будут страшны большие волны и плохая погода. Мы будем под защитой». По окончании своего рассказа Стив посмотрел нам в глаза и пообещал, что не будет развивать идею с продажей, если мы ее не одобрим. Однако он попросил нас сделать одну вещь, прежде чем принять решение.

«Познакомьтесь с Бобом Айгером, — сказал он. — Это все, о чем я прошу. Он хороший человек».

Несколькими месяцами позже, в январе 2006 года, сделка была заключена. Однако приобретение Pixar Animation Studios компанией Walt Disney Company за 7,4 миллиарда долларов нельзя было назвать типичным слиянием, и Стив сделал для этого все возможное. Он предложил, чтобы мы с Джоном стали отвечать и за Pixar, и за Disney Animation — я в качестве президента, а Джон как главный креативный директор, — потому что он думал (а Боб с этим согласился), что при разделении студийного руководства со временем могла бы возникнуть нездоровая и вредная для обеих студий конкуренция. (Честно говоря, он также надеялся, что при таком хитром ходе прогрессивные традиции Pixar удастся уберечь от замены на правила Walt Disney Company, значительно более крупного игрока.)