Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Кэтмелл Эд

Ключевой момент наступил осенью 2006 года, через десять месяцев после слияния, на собрании Story Trust в Бербанке. Собрание происходило вскоре после довольно скверного показа фильма «Американский пес» [10] . Сюжет фильма вращался вокруг знаменитого и избалованного пса-актера (наподобие Рин-Тин-Тина [11] , верившего, что он и в жизни тот супергерой, которого он сыграл в телесериале. Оказавшись в одиночестве в пустыне, он впервые был вынужден признать, что его красивая и шедшая по накатанной жизнь никак не подготовила его к реальности и на самом деле у него нет никаких суперсил. Что-то в фильме было хорошо, что-то — не очень, однако посередине фильма появлялась радиоактивная продавщица печенья — по совместительству серийный убийца-зомби. Я, конечно, люблю необычные идеи, но это было уже слишком. Мягко говоря, фильм не обрел своего истинного лица, однако Джон все равно начал собрание, по своему обыкновению, с рассказа о том, что ему

понравилось. Он намекнул, что заметил некоторые проблемы, однако хотел дать ребятам из Disney шанс самим понять свои ошибки, и не стал долго распространяться на данную тему. Этим он оказал собравшимся медвежью услугу. Чуть позже один из режиссеров Disney признался мне, что у множества людей в комнате были свои возражения против фильма, однако они решили не высказывать того, что думали — ведь выступление Джона было достаточно позитивным. Неправильно истолковав его слова, они решили не выступать против того, что, по их мнению, одобрено начальством. Они предпочли промолчать.

10

Рабочее название мультфильма «Вольт».

11

http://ru.wikipedia.org/wiki/Рин_Тин_Тин.

Мы с Джоном немедленно организовали ужин с режиссерами, на котором сказали, что если они еще раз прибегнут к такой тактике, то с нами как со студией будет покончено.

«Disney Animation напоминала собаку, которую постоянно бьют, — сказал мне режиссер Байрон Ховард после того, как я попросил его описать настроения сотрудников в те времена. — Команда хотела преуспеть, но боялась вложить душу в проект, которому не суждено достичь успеха. Этот страх чувствовался повсюду. Что касается замечаний на собраниях, то все настолько боялись ранить друг друга, что просто молчали. Мы должны были научиться не нападать на конкретных людей, а критиковать сам проект. Лишь тогда получился бы кипящий котел, с которого снимается пена, и остается суть».

Завоевание доверия требует времени; невозможно по-быстрому вдолбить людям в головы, что все успехи и неудачи — это плод совместных усилий. Без тактичного коучинга — поддерживающего тех, кто ранее не высказывал своего мнения на собраниях или склонен колебаться — мы легко могли зайти в тупик. Говорить правду нелегко. Однако сегодня я могу сказать, что Story Trust в Disney состоит из понимающих людей. Они не только понимают то, что компании предстоит сложный этап поиска своего лица, выработки политики, координации действий, но и готовы организовать эту работу.

В первые месяцы работы в Disney мы решили повысить степень доверия к себе и другим способом. Поскольку мы сами отказались подписывать контракты, мы решили отменить их и для всех остальных. Поначалу множество людей приняло это за попытку лишить сотрудников части прав и уменьшить степень их безопасности. Лично я уверен, что трудовые контракты способны нанести вред и сотруднику, и работодателю. В любом случае эти документы в Disney были явно прописаны в интересах студии, что приводило к негативным последствиям. Прежде всего они лишали компанию эффективной обратной связи между боссами и сотрудниками. Если у кого-то в компании возникала проблема, жаловаться не имело смысла, поскольку это запрещал контракт. С другой стороны, если какой-то сотрудник плохо работал, компании не имело смысла с ним это обсуждать; его контракт просто не продлевался. Для многих сотрудников подобные откровения были шоком, поскольку ни один из начальников ни разу не высказывал им своего недовольства их работой и не говорил о необходимости улучшений. Действующая система сводила на нет и обесценивала повседневное общение. Однако сотрудники так долго жили в ней, что перестали видеть проблемы. Я задался целью разорвать этот порочный круг. Как-никак мы с Джоном теперь отвечаем за то, чтобы сделать Disney Animation местом, в котором хочется работать! Чтобы удержать в компании самых талантливых сотрудников, мы должны сделать их счастливыми. Поэтому мы были заинтересованы, чтобы все тайные проблемы как можно быстрее всплыли на поверхность, а не замалчивались. Большинство людей в Pixar знают: хоть они и не обязательно получат то, о чем просят, но с ними по крайней мере будут достаточно откровенны и прислушаются к их словам.

Как я уже говорил, мы довольно быстро решили, что Pixar и Disney Animation будут и дальше существовать отдельно друг от друга. Это значило, что ни одна компания не будет работать на другую, вне зависимости от поджимающих сроков или сложности текущей ситуации. Никаких исключений. Почему? Да как минимум потому, что смешение двух групп сотрудников стало бы настоящим бюрократическим кошмаром. Однако помимо этого мы хотели продемонстрировать в действии крайне важный принцип менеджмента. Мы хотели, чтобы каждая студия знала: ей придется самой стоять на своих ногах и решать собственные трудности. Если бы мы разрешили одной студии временно привлечь людей или ресурсы из другой, то это привело бы к маскировке проблемы. Мы сознательно решили не позволять студиям заниматься подобными заимствованиями, чтобы проблемы становились видны сразу же после возникновения.

Почти сразу же у нас возник кризис, связанный с фильмом «Рататуй», ставший, по сути, первым серьезным тестом для нашей политики.

Выше я уже упоминал, что в разгар работы над фильмом нам пришлось сменить режиссера. Мы пригласили в команду Брэда Бёрда, только что завершившего работу над «Суперсемейкой». Присоединившись

к нам, Брэд переделал сценарий, однако это его решение потребовало от нас серьезной технической перезагрузки. В частности, если в ранней версии фильма все крысы ходили на двух лапах, то Брэд настоял, чтобы все они (за исключением Реми, нашего героя) передвигались на четырех — как настоящие крысы. Это предполагало серьезную переделку механизмов, с помощью которых аниматоры манипулировали формой и положением компьютеризированной модели. Команде явно недоставало времени и ресурсов для реализации решения, на котором настаивал Брэд. Продюсер заявил, что завершить фильм к намеченному сроку невозможно и что команде стоило бы взять на помощь несколько людей из Disney, не занятых в других проектах. На эту просьбу мы ответили отказом. Ранее мы уже объяснили логику своего решения, но теперь, вероятно, нас хотели испытать на прочность. Я не могу никого в этом винить — понятно, что привлечь дополнительные силы значительно проще, чем самим лезть из кожи вон. Однако в конечном итоге команда «Рататуй» сумела сделать фильм вовремя своим составом.

Вскоре после этого у Disney возник кризис с «Американским псом». Ранее я рассказывал, как в сюжете внезапно появилась линия серийного убийцы, слишком мрачная для семейного фильма, несмотря на всю нашу готовность к новым идеям. Тем не менее мы решили дать фильму шанс. Мы успокаивали себя тем, что поиск правильной сюжетной линии всегда требует времени. Однако после десяти месяцев собраний Story Trust — при почти полном отсутствии прогресса — мы пришли к выводу, что лучше всего перезапустить проект с самого начала. Мы попросили Криса Уильямса (художника-ветерана, известного работой над фильмом «Мулан» и видеоигрой «Похождения императора») и Байрона Ховарда, старшего аниматора фильма «Лило и Стич», войти в проект в качестве режиссеров. Они тут же принялись перерабатывать фильм. Серийного убийцу вычеркнули из сценария, а фильм получил новое название — «Вольт». Одна из самых значительных проблем состояла в том, что сам Вольт был недостаточно привлекательным с визуальной точки зрения, чтобы тащить на себе фильм. «Он просто не был готов, — вспоминал Байрон, добавляя, что прямо перед Рождеством 2007 года прошло собрание на тему “Эта собака выглядит ужасно”. — Мы все спрашивали друг друга: “Что, черт побери, со всем этим делать?” Двое наших аниматоров потратили все рождественские каникулы на переделку образа собаки. Две недели своего запланированного отпуска, что называется, псу под хвост, но когда мы вернулись, привлекательность Вольта выросла с 20 до 90 процентов».

Вследствие огромного объема работы и нехватки времени продюсер «Вольта» Кларк Спенсер спросил, может ли он привлечь к работе нескольких сотрудников производственного отдела Pixar. Мы с Джоном вновь сказали «нет». Мы чувствовали, что каждой студии будет приятно осознать после завершения фильма, что она справилась с проблемой самостоятельно, без какой-либо помощи со стороны.

Позже Крис признался мне, что для него было крайне важно находиться во главе команды, которая горела желанием выполнять свою работу, несмотря на сложные условия. Это наполняло его неистовой энергией. «Это совершенно фантастическое чувство — я находился в самом сердце дела, которое заряжало энергией всю студию, — вспоминал он. — За 15 лет работы в Disney я никогда не видел людей, которые бы так много работали и так мало жаловались, как мои сотрудники. Они полностью вложились в работу — поскольку знали, что это первый фильм компании, созданный под руководством Джона, и хотели, чтобы он стал по-настоящему великим».

И это было здорово, поскольку совсем скоро мы столкнулись с еще одной неожиданной заминкой.

Ближе к окончанию работы у нас возникли проблемы с хомяком Рино, самым смешным персонажем фильма и несколько странным в своем поведении сообщником главного героя. В начале 2008 года, когда до окончания производства оставалось всего несколько месяцев, аниматоры доложили нам, что отрисовка Рино забирает у них неоправданно много времени. Как ни странно, проблема была обратной той, с которой Pixar столкнулась при работе над фильмом «Рататуй». Новый сценарий требовал, чтобы Рино мог ходить на двух лапах, хотя изначально персонаж передвигался на четырех. Между тем анимация двуногого персонажа по макетам четвероногого невероятна сложна, из-за чего он часто выглядит искаженным. Это была большая проблема. Рино являлся ключевым элементом юмористической составляющей фильма, однако аниматоры сказали: рисовать его настолько сложно, что есть риск не завершить работу вовремя. В отчаянии мы обратились за помощью к техническим директорам фильма и спросили, могут ли они изменить технические механизмы отрисовки, чтобы упростить анимацию персонажа. Это займет около шести месяцев, ответили они. Шесть месяцев! За это время должен быть готов уже весь фильм! Ну и положение…

Мы с Джоном устроили общее собрание, на котором объяснили ситуацию. Я произнес речь, которая хранится в анналах Disney как «Речь о “Тойоте”». Я рассказал о том, что эта компания всегда наделяет необходимыми полномочиями своих сотрудников, включая работников сборочной линии. Мы с Джоном подчеркнули, что никому из сотрудников Disney не нужно испрашивать разрешения на то, чтобы предложить свое решение. Как смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если не давать им права чинить то, что сломалось? На протяжении многих лет страх парализовал людей, желавших сделать шаг в сторону от принятых в Disney протоколов. По нашему мнению, такая корпоративная культура никоим образом не способствует развитию. Помочь компании могли инновации, и мы знали, что у сотрудников есть масса идей. Мы призвали их сделать шаг и помочь нам в решении проблемы.