Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Кэтмелл Эд

В те ранние дни Стив чувствовал, что в Pixar происходит нечто особенное, однако очень раздражался из-за того, что никак не может понять суть происходящего (и при этом теряет деньги). В его распоряжении оказалась довольно дорогостоящая группа людей, опережавших свое время. Как долго он мог бы держаться в надежде на то, что этот цветок расцветет, не имея при этом никаких гарантий успеха? Какой человек был бы готов подписаться на такое? Могли бы вы сами пойти на это?

Мы склонны думать об эмоциях и логике как о двух взаимоисключающих вещах. Но только не Стив. С самого начала при принятии решений он всегда включал в свои рассуждения страсть. Поначалу он часто выражал ее в спорных или даже оскорбительных замечаниях, после которых ждал ответной реакции. Однако при работе в Pixar (еще до

того, как мы стали прибыльными) эта агрессивность уравновешивалась тем, что мы разбирались в графике и сценариях, а он — нет. Он уважал нашу решимость стать первой компанией, способной создать анимированный фильм с помощью компьютера. Он никогда не указывал, как нам следует делать нашу работу, и не навязывал нам свою волю. Даже когда мы не были уверены в путях достижения своих целей, Стив ценил и признавал нашу одержимость. Именно на этой почве Стив, Джон и я в какой-то момент стали близкими товарищами. У нас имелась общая тяга к совершенству — настолько сильная, что мы были готовы спорить и бороться, но оставаться друг с другом даже в самых дискомфортных обстоятельствах.

Я помню, как меня поразила реакция Стива на ту страсть, с которой мы работали над нашим вторым фильмом «Приключения Флика». Внутри компании не было единого мнения о том, каким должно быть пропорциональное соотношение между шириной и высотой пленки. Фильмы в кинотеатрах демонстрировались в широкоэкранном формате, при котором ширина картинки превышает высоту более чем в два раза; напротив, для телепередач того времени ширина картинки всего на треть превышала высоту (иными словами, картинка была по форме ближе к квадрату). Соответственно, если мы делали видеоверсию широкоэкранного фильма, а затем показывали ее на телевизионном мониторе, то в верхней и нижней частях экрана появлялись черные полоски либо левая и правая стороны картинки полностью отсекались. Было очевидно, что и то и другое осложняет восприятие.

При работе над «Приключениями Флика» между сотрудниками отдела маркетинга и создателями фильма разгорелся конфликт. Производственники хотели получить широкоэкранный формат, поскольку он обеспечивал более качественную панораму в кинотеатрах (и они считали это более важным, чем домашний просмотр). Специалисты по маркетингу, уверенные, что потребителям не понравится покупать видео с черными полосками сверху и снизу, утверждали, что широкоэкранный формат приведет к снижению продаж DVD. Стив — совсем не специалист в кинопроизводстве — согласился с представителями отдела маркетинга в том, что, выпустив фильм для широкого экрана, мы навредим себе в финансовом плане. Споры по этому вопросу продолжались до тех пор, пока я не провел Стива по офисам, чтобы он увидел работу нескольких подразделений Pixar. В заключение нашего похода мы оказались в комнате, полной людей, которые работали над светом в «Приключениях Флика». Производственный дизайнер фильма Билл Коун как раз показывал несколько картинок на мониторах, работавших в широкоэкранном формате.

Стив вмешался, утверждая, что мы не должны работать в широкоэкранном формате. Билл, к своей чести, достойно ответил ему, объясняя, почему широкоэкранный формат крайне важен именно с художественной точки зрения. За этим последовал довольно оживленный разговор. Я бы не назвал его спором, однако обстановка совершенно явно накалилась. В какой-то момент обсуждение закончилось ничем, и мы со Стивом продолжили свой путь по офису.

Чуть позже ко мне зашел ошеломленный Билл. «Господи ты боже мой, — простонал он. — Оказывается, я только что поспорил с самим Стивом Джобсом. Я облажался?»

«Наоборот, — ответил я. — Ты выиграл».

Я увидел то, чего не увидел Билл — Стив заметил ту страсть, с которой Билл доносил до него свою позицию. Тот факт, что Билл защищал перед Стивом то, во что искренне верил, заставил Стива поверить, что мнение дизайнера заслуживает уважения. И после этого Стив никогда больше не обсуждал с нами вопрос формата будущих фильмов.

Дело было не в том, что страсть в размышлениях Стива всегда брала верх над логикой. Он прекрасно понимал, что решения никогда не должны основываться на одних лишь эмоциях. Однако он также видел, что креативность — это нелинейный процесс, а искусство —

не то же самое, что коммерция. Поэтому настаивать на применении логики долларов и центов значило развести нас по разные стороны баррикад. Стив с одинаковым уважением относился к обеим сторонам уравнения логики и эмоций. Поэтому понять суть его личности можно, только разобравшись с тем, как он сохранял этот баланс.

В середине 1990-х годов стало ясно, что студии Pixar, долго размещавшейся в нескольких тесных зданиях в городе Пойнт-Ричмонд, штат Калифорния, нужен новый дом. Пришло время обзавестись собственной штаб-квартирой — местом, полностью приспособленным к нашим требованиям. Стив бросился его проектировать, и плодом его усилий стало то потрясающее здание, где мы работаем сейчас. Однако это было для него совсем нелегко.

Изначальный подход Стива к дизайну основывался на его идеях о том, как стимулировать взаимодействие между людьми. На выездном собрании персонала, посвященном обсуждению этих планов в 1998 году, несколько человек пожаловались на его идею объединить мужские и женские туалеты. Стив смягчился, однако был явно расстроен тем, что люди не понимали его идеи. А она заключалась в том, что люди всегда объединяются, когда у них возникает необходимость. И Стив не пренебрегал никаким способом для воплощения ее в жизнь.

Затем он принялся фантазировать о создании отдельного здания для каждого фильма в производстве — ему казалось, что командам будет комфортнее работать в собственном пространстве. Я не был уверен в правильности этой идеи, поэтому предложил ему отправиться в совместную поездку.

Стив лучше усваивал любые идеи, если видел их, а не слушал чужие рассказы. Именно поэтому я предложил ему направиться на юг, в Бербанк, и посмотреть на четырехэтажный дом из стекла и алюминия на Торнтон-Авеню. Disney Animation купила его в 1997 году и разместила в нем команду, создававшую помимо прочих проектов свой первый фильм в 3D под названием «Динозавр».

Однако это здание было знаменито по другой причине. В 1940-х годах в нем располагалось секретное подразделение компании Lockheed под названием Skunk Works, занимавшееся проектированием реактивных истребителей, самолетов-шпионов, и по крайней мере одного бомбардировщика «стэлс». Мне очень нравился этот период истории здания — а также тот факт, что название Skunk Works позаимствовано из комикса Li’l Abner художника Эла Каппа. В комиксе постоянно присутствовала шутка о таинственном и зловонном месте в лесу, называвшемся Skonk Works, где производили настойку из скунсов, старых ботинок и других странных ингредиентов.

Стив понимал, что я хочу не обсуждать с ним комиксы или историю авиации, а показать ему здание — огромное пространство, в котором несколько сотен аниматоров одновременно работают над многочисленными проектами под одной крышей. Мне всегда нравилось ощущение, возникающее в огромных залах этого дома. Я помню, что поначалу Стив отпустил несколько критических замечаний относительно планировки, однако после пары часов, проведенных в здании, он понял то, что я пытался до него донести, — строительство отдельных зданий для каждого фильма привело бы к изоляции. Он своими глазами увидел, как помогает открытое пространство работникам Disney постоянно обмениваться информацией и устраивать мозговые штурмы. Стив безмерно верил в силу случайного смешения; он знал, что креативность — это не плод одиночных усилий. И наша поездка помогла ему укрепиться в этих взглядах. В творческих компаниях разделение сотрудников по отсекам — проект A здесь, проект Б там — может оказаться контрпродуктивным.

После поездки он еще раз встретился со своими архитекторами и изложил им принципы, по которым должно было быть спроектировано здание. С этого момента он взял вопрос создания новой штаб-квартиры Pixar под личный контроль.

Наверняка вам доводилось слышать фразу: «Сотрудники — это самый важный ваш актив». Для большинства это просто слова, которые произносятся для пущего пафоса. Немногие лидеры способны руководствоваться ими при принятии решений. Стив смог подчинить нашу штаб-квартиру этому принципу. Все в этом месте призвано поощрять людей встречаться, общаться и поддерживать кинопроизводство, совершенствуя нашу способность работать вместе.